Dass ein Turnier nicht durch die Qualität der Fußballschuhe, der Trikots oder der Torwarthandschuhe entschieden wird, ist nicht erst seit dieser Europameisterschaft bekannt. Auch die Virtuosität einzelner Spieler verspricht allein noch keinen Erfolg. Wenn herausragende Profis aufeinander treffen, zählt das Zusammenspiel, die Strategie, die Aufstellung der Mannschaft, der Teamgeist und nicht zuletzt die Tagesform.

Die Spieler sind die entscheidenden Akteure. Doch während man sicherstellen kann, dass zu jedem Match die gleichen Fußballschuhe bereit stehen, so sind die Menschen die unberechenbaren Faktoren. Die routiniertesten Stars können einen schwachen Tag haben und durch einen Fehlpass das entscheidende Gegentor verursachen. Und selbst wenn das Zusammenspiel grundsätzlich stimmt, kann noch eine unpassende Strategie oder die ungeschickte Mannschaftsaufstellung das Spiel negativ entscheiden.

Des Öfteren wird der Fußballmannschafts-Vergleich auf Betriebe und insbesondere Produktionsstätten angewandt - allerdings meist oberflächlich. Differenziert betrachtet kann er jedoch ein gutes Verständnis dafür geben, was den Blick vom Spielfeldrand aus angeht: Nämlich aus Sicht der Trainerbank, in Produktionsbetrieben also die große Band-breite an Trainings- und Qualifizierungsmaßnahmen.

Warum Weiterbilden?
Auch im Berliner Werk der Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH gelten als die entscheidenden Faktoren nicht die Werkzeuge, Fräsmaschinen oder Prüfstände, sondern die Spieler. Man kann Mitarbeiter als Risikofaktoren sehen, bei denen man immer mit einem folgenreichen Fehlpass rechnen muss. Man kann aber auch sehen, dass in den Mitarbeitern der entscheidende Wettbewerbsvorteil liegt. Jedes Unternehmen kann sich die gleiche Technik einkaufen, aber nicht dieselben Mitarbeiter. Hier liegt also auch das Potential für den entscheidenden Vorteil.

Bei der Auswahl der Mitarbeiter wird der Grundstein gesetzt. Ab dann liegt es in den Händen des Unternehmens, seine Mitarbeiter zu entwickeln. In Berlin sind dafür zwei Bereiche verantwortlich: Während die Personalabteilung die eher "soften" Bereiche wie Kommunikation und Coaching verantwortet, findet die technische Weiterbildung in Zusammenarbeit mit Experten des unternehmensinternen Produktionssystems, dem Knorr Production System (KPS), statt. M. Rabold, Lean Management Engineer, und Personalreferent D. Raabe bilden das Expertenteam, das die Trainingsmaßnahmen der Knorr-Bremse Berlin koordiniert und teilweise selbst durchführt. Warum müssen wir überhaupt immer weiter fortbilden, qualifizieren, trainieren, warum ist nach der Einarbeitung nicht Schluss? Nicht nur der Markt, die Produkte und der Arbeitsalltag verändern sich ständig. Auch Mitarbeiter verändern sich, vergessen, lernen, entwickeln sich, machen Erfahrungen. Um diese sich immer in Bewegung befindenden Pole im Arbeitsalltag stets produktiv zusammenzubringen und aufeinander einzustellen, sind andauernde Lernprozesse unerlässlich.

Im Spannungsfeld
Diese Trainings- und Qualifizierungsmaßnahmen, so bereits angedeutet, finden stets in einem besonderen Spannungsfeld statt. Dieses Feld spannt sich auf zwischen dem individuellem Mitarbeiter einerseits und dem Betrieb als System andererseits - also zwischen Einzelspieler und Mannschaft. Während die Mannschaft bzw. der Betrieb auf der einen Seite an einem Gewinn interessiert ist, verfolgt auf der anderen der einzelne Mitarbeiter Seite zusätzlich auch persönliche Partikularinteressen.
Und während einerseits alle Mitarbeiter möglichst den gleichen, hohen Trainingsstand erreichen sollen - also alle Spieler die gleiche Ausdauer besitzen sollen -, wird andererseits auch angestrebt, die besonderen Fähigkeiten und Veranlagungen des Einzelnen individuell zu fördern. Stürmer müssen Torschüsse trainieren, Abwehrspieler Zweikämpfe. So wie das Dribbling, also die Technik des Einzelnen geübt werden muss, so dürfen auch gemeinsame Spielzüge und Freistoßvarianten nicht vernachlässigt werden.
Dieses Spannungsfeldes ist sich das Berliner Werk der Knorr-Bremse bewusst und setzt dementsprechend auf ein vielfältiges Trainingsprogramm. Es gliedert sich einerseits nach der Erfahrung und Position des Mitarbeiters im Betrieb: Neueinsteiger, langjährige Mitarbeiter oder Führungskräfte erhalten natürlich verschiedene Trainings. Zusätzlich lassen sich die Weiterbildungen danach einteilen, ob sie für ganze Gruppen oder Teams durchgeführt werden, oder aber individuell an den Einzelnen gerichtet sind. Und schließlich lassen sich die Trainingsmodule noch nach ihrem technischen oder nichttechnischen Charakter ordnen, so dass ein Feld entsteht, welches in all diese Richtungen ausgeglichen sein sollte.

Gleiche Grundlagen für alle
Jeder neue Mitarbeiter lernt zuallererst die Kollegen, die Arbeitsstätte und das Unternehmen kennen. Alle Angestellten verbringen einen allgemeinen Schulungstag in der Knorr-Bremse-Zentrale in München, auf den ein weiterer Tag in Berlin folgt. Bei dieser Einführung gibt es die Möglichkeit, die Produkte, das Gelände, die Führungskräfte, den Betriebsrat, aber auch Ziele und Vorgehensweisen der Knorr-Bremse Berlin in Ruhe kennen zu lernen.
Tiefer in die Mannschaftsphilosophie steigen neue Mitarbeiter dann mit dem KPS-Basistraining ein, das jeder neue Mitarbeiter durchläuft. Hier werden die Grundlagen des Knorr-Produktionssystems erklärt, wie Zero defect, also der Anspruch, null Fehler zu verursachen; die Produktion im One-Piece-Flow, also der Einzelstückfluss an Stelle einer Losfertigung; oder das Ziel einer hundertprozentigen Wertschöpfung. Um diese Ideale zu erreichen, werden den Mitarbeitern zuerst theoretische Werkzeuge und Methoden an die Hand gegeben. So schärfen interne KPS-Experten nicht nur eine Sensibilität für die sieben Arten der Verschwendung (Muda) - also unnötige Lagerung, Wartezeiten, Bewegungen, Korrekturen und Überproduktion, unnötiger Transport und umständliche Prozesse. Auch die Methode der "5 S" steht im Mittelpunkt: Arbeitsplatz sauber halten, aussortieren, ordnen, Standards finden und alles diszi-pliniert umsetzen. Weitere Themen sind die Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), der Kontinuierliche Verbesserungs-prozess (KVP) und "8-D"-Reports. Es wird jedoch großer Wert darauf gelegt, dass nach der theoretischen Einführung eine praktische Vertiefung am Arbeitsplatz folgt. Ein aufgemalter Spielzug muss schließlich auf dem Platz ausprobiert werden, bevor er im Turnier angewendet werden kann. Also werden bei Knorr-Bremse alle Themen in der Werkshalle beispielhaft an einem Arbeitsplatz konkret durchgegangen.

Die beiden Achsen ordnen die Schulungen nach ihrem Maße der Individualität bzw. der Mitarbeiterposition, wobei die Grenzen in der Praxis natürlich verschwimmen. Der Farbverlauf gibt Auskunft über technischen oder nichttechnischen Charakter der Schulung.

Durch diese Grundlagen werden anfangs alle Mitarbeiter auf den gleichen Stand gebracht. Die Kondition der Spieler ist gesichert, die grundsätzliche Spielphilosophie geklärt. Nun geht es in die Phase des laufenden Betriebs, des Arbeitsalltags. Wobei von Alltag wie gesagt kaum zu sprechen ist. Neue Aufträge bringen neue Anforderungen mit sich, mit neuen Maschinen fallen neue Aufgaben an, durch neue Strukturen entsteht neue Verantwortung; wobei klassische hard skills genauso gefragt sind wie soft skills. Die Qualifizierungsmaßnahmen bekommen nun nach und nach einen individuelleren Charakter.

Vom Team- zum Einzeltraining
Das beginnt bei den technischen "Quality-First"-Schulungen, die die hard skills der Mitarbeiter sicherstellen. Im Werk Knorr-Bremse Berlin wird häufig in komplexen Klein- und Kleinstserien produziert. Produkte wie Zug-Bremsscheiben werden in vergleichsweise geringer Stückzahl produziert, aber unter höchsten Qualitätsanforderungen. Neue Bearbeitungsschritte können daher nie von jedem Mitarbeiter ad hoc ausgeführt werden. Es gilt daher, den Bedarf an qualifiziertem Maschinenpersonal zu berechnen und Trainerpersonal sowie den Zeitplan für eine Schulung festzulegen. Durchgeführte Schulungen werden mit einem Zertifikat abgeschlossen. In Flexi-Matrizen sind nun die erworbenen Kompetenzen festgehalten, so dass auf einen Blick ersichtlich ist, welcher Mitarbeiter für welche Bearbeitungsschritte qualifiziert ist.

In klassischen Segment- und Bereichsschulungen werden weitere bereichsspezifische Informationen an Gruppen von sechs bis acht Mitarbeitern direkt weitergegeben. Als Themen können der Arbeitsplan bzw. die Fertigungsvorbereitung ebenso aufkommen wie Logistik, Qualitätsfragen oder das Produktionssystem. Dabei arbeitet der Trainer selbst in dem betreffenden Bereich und gibt die Informationen weiter.
Früher oder später werden Mitarbeiter auf Herausforderungen stoßen, die allein mit den KPS-Grundlagen nicht zufriedenstellend zu lösen sind. Das kann allgemeine Verbesserungsprojekte betreffen, Projekte zur Effizienzsteigerung oder auch Kostensenkungsmaßnahmen. Dazu werden nach Bedarf und Anforderung fortgeschrittene KPS-Methoden von internen KPS-Mitarbeitern gelehrt. Zu den Methoden zählt bspw. die Wertstromanalyse, anhand derer die (Zeit-)Verschwendung in Prozessketten minimiert werden soll; es geht um Methoden zur Entwicklung von Shopfloor-Layouts, Montagestandards und Arbeitsplatzgestaltung; auch Modelle zur Austaktung und Prozessharmonisierung werden aufgezeigt. Beim KPS-Methodentraining handelt es sich weniger um Fakten-, als vielmehr um methodisches Wissen, das im Anschluss von den Mitarbeitern eigenständig und projektbezogen umgesetzt wird.

Zum strategischen Training bei Knorr-Bremse Berlin zählt weiterhin das Six-Sigma-Training (Green Belt), in dem das statistische Handwerkszeug für diese Methode des Qualitätsmanagements geschult wird. Greifen die kleinschrittigen Ansätze des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nicht, wird am betreffenden Projekt vor Ort der Umgang mit "Six Sigma" trainiert. Bestandene Trainings werden zertifiziert. Dabei wird das interne Training auch von externen Trainern unterstützt.
Um die KPS-Kompetenzen weiter in die Werkssegmente zu tragen und dort zu verfestigen, schult Knorr-Bremse Berlin ausgewählte Mitarbeiter zu KPS-Koordinatoren. So gibt es im Produktionsbetrieb feste KPS-Ansprechpartner. Diese Koordinatoren erhalten außerdem "Train the Trainer"-Schulungen, so dass sie also auch selbst KPS-Trainings in ihren Bereichen geben können.

Ferner bietet bei Bedarf Knorr-Bremse Berlin interne Projektmanagement-Schulungen an. Die wenigsten Mitarbeiter sind es in ihrem Tagesgeschäft gewohnt, ein gesamtes Team anzuleiten. Daher können Mitarbeiter, die erstmals eine Projektleitung übernehmen, diesbezüglich eine interne Schulung in Anspruch nehmen.

Da aber die spezielle Arbeitssituation des einzelnen und seine individuellen Aufgabenbereiche oft weitere, besondere Anforderungen mit sich bringen, werden zusätzlich auch spezielle Trainings extern gebucht. Die Bedürfnisse des Einzelnen werden unter anderem in den jährlichen Mitarbeitergesprächen festgestellt. Daraufhin wird zusammen mit dem betreffenden Mitarbeiter nach einer individuell passenden Schulung gesucht, die dann intern am Standort München oder extern in Anspruch genommen wird. Dazu gehören inhaltlich ausgerichtete Sprachkurse wie zum Beispiel Englisch für Vertriebs-Mitarbeiter. Nur durch diese Einzelbetreuung kann eine maximal individuelle Förderung und Weiterbildung gesichert werden.

Nicht zuletzt führt Knorr-Bremse Berlin auch Maßnahmen zur Teamentwicklung durch. Auf Anforderung hin werden Programme umgesetzt, um Zusammenarbeit, Effizienz und Teamgeist zu stärken. Hier handelt es sich im Kern um ein klassisches Teambildungs-Programm, das aber wie immer in den individuellen Farben der Knorr-Bremse Berlin getönt ist, sprich: etablierte Methoden werden auf die besondere Situation vor Ort gemünzt.

Training der Führungskräfte
Dass man nie ausgelernt hat, gilt für jeden. Jeder Mitarbeiter, das trifft also auch - oder gerade - auf die Führungskräfte zu. Umfragen bestätigen, dass die Vorgesetzten zu den größten Demotivatoren bei der täglichen Arbeit werden können. Dreht man das Prinzip um, so können die Führungskräfte aber auch die größten Motivatoren im Arbeitsalltag sein. Deshalb sind neben der fachlichen Qualifikation der Führungskräfte personelle Fähigkeiten und soziale Kompetenz mindestens genauso wichtig. Das Verhalten der Führungskräfte prägt die soziale Atmosphäre des gesamten Unternehmens und auch den Umgang der Mitarbeiter unter sich, was sich letztendlich auch auf die Leistung auswirkt.

Menschliches Miteinander ist geprägt von kleineren und größeren Konflikten. Will man Veränderung und Fortschritt, so wird das nie ohne Konflikte geschehen können. Und gleichzeitig wächst man an gelösten Konflikten, ist an Erfahrung reicher und einen Schritt weiter.

Für die Führungskräfte des Berliner Standortes gibt es daher Trainings in Gesprächsführung und Konfliktlösung. Darin soll ein grundsätzliches Verständnis für Konfliktsituationen geschaffen werden, wie man sie erkennt, vermeidet oder löst. Das Programm wird ergänzt durch eine Schulung in Kommunikation, Moderation und Präsentation. Darin werden Führungskräfte u. andere Schlüsselpositionen dar auf vorbereitet, ihre Mitarbeiter auch aktiv zu motivieren, neue Projekte zu initiieren oder Veränderungen anzustoßen und zu kommunizieren. Wie die meisten Schulungen bei Knorr-Bremse Berlin werden auch diese Trainings von internen Kräften, in diesem Fall D. Raabe und M. Rabold, durchgeführt. Der ausschlaggebende Grund hierfür ist nicht etwa ein geringerer Kostenfaktor im Vergleich zu externen Experten. Vielmehr verspricht dieses Konzept, dass die Mitarbeiter erstens ihren eigenen Kollegen eine größere Offenheit entgegenbringen als externen Beratern: So ist eine persönlichere und individuellere Kommunikation möglich. Außerdem herrscht erfahrungsgemäß gegenüber firmeninternen Trainern nicht die Skepsis, dass "der da draußen" sowieso nicht weiß wie es im eigenen Betrieb zugeht. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass die internen Schulungsleiter auch entsprechende Qualifikationen besitzen, wie z. B. eine Trainer- oder Moderationsausbildung. Was nicht heißt, dass keine Impulse und Modelle von außen aufgenommen werden sollten. Zu den wichtigsten Trainings zählt Knorr-Bremse Berlin das Nicht-technische Training (NTT), das - von den Erfindern selbst geschult - als "Top-to-bottom"-Training funktioniert. Dieses Training greift wohl am tiefsten in die Manschaftsmoral ein. Nach einem initialen Training für die Führungskräfte wird diese Unternehmensphilosophie intern von den Führungskräften selbst weitergegeben, bis jeder Mitarbeiter darüber informiert ist. Wie der Name sagt, geht es generell um nichttechnische Bereiche wie Motivation und Erwartung. Grundsätzlich ist jeder Mitarbeiter nur so gut, wie er die Erwartungen seines Vorgesetzten erfüllt. Deshalb ist es essenziell, dass im Team die Erwartungen an die Mitarbeiter genau besprochen und definiert werden. Diese Absprachen entlasten langfristig die Führungskräfte, da das Team selbstständig auf ein klares Ziel hinarbeiten kann. Im Idealfall übernimmt jeder einzelne Mitarbeiter die Verantwortung für das von ihm erwartete Ergebnis. Dabei steht ein fairer und transparenter Umgang im Team im Fokus. Grundsätzlich nehmen Sicherheit, Qualität und Produktivität in Unternehmen den gleichen Rang ein. Im Dilemmafall steht jedoch die Sicherheit unserer Mitarbeiter vor der Qualität unserer Produkte vor der Produktivität des Werkes. Das NTT beeinflusst also die Zusammenarbeit in den großen Zusammenhängen, bildet die Fundamente des Miteinanders. So werden Grundsätze des Handelns festgelegt, deren Einhaltung sich nachhaltig auswirkt - bis hin zu Kennzahlen wie Krankenstand und Arbeitsunfälle.

Im Konfliktlösungstraining erzeugen Daniel Raabe (l.) u. Michael Rabold bei einer Gruppenübung einen beispielhaften Konflikt: Die Mitarbeiter sollen das Rohr nur mit den Zeigefingern gehalten auf dem Boden absetzen.