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9. Jahrgang / 01 / ISSN 1611-2539

Bericht aus der Consulting- und Forschungspraxis:
Das Peter-Prinzip – oder: Die Hierarchie der Unfähigen



Das Peter-Prinzip, benannt nach Laurence J. Peter (1919-1990), beschreibt die Gesetzmäßigkeiten, die ursächlich für die in aller Welt herrschende Unfähigkeit im öffentlichen Leben, in jedem Beruf, sind. Es ist eine komplette Diagnose der Unfähigkeit und zugleich die Therapie – in satirisch-ironischer Form, aber immer auf dem Boden der Tatsachen.

Unfähigkeit lässt sich überall beobachten, sie ist nicht auf bestimmte Berufe beschränkt. So gibt es unfähige Lehrer, Richter, Beamte, Handwerker, Ärzte oder Manager. Dabei erwecken unfähige Menschen oft den Eindruck, als ob sie stets genau wüssten, was sie tun und dass sie stets das Richtige täten. Bei näherem Hinsehen stellt sich jedoch heraus, dass sie keine Ahnung von ihrer eigentlichen Aufgabe haben, sich in Nebensächlichem verlieren oder gar grandiose Fehlentscheidungen treffen, welche oft nur deshalb keine katastrophalen Wirkungen zeigen, weil der unfähige Chef oder der „Spezialist“ fähige Mitarbeiter (oder Kollegen) hat, die seine Entscheidungen und (Un­)Taten in die richtigen Bahnen lenken, ohne dass er es merkt.
Peter hat viele Beispiele für das Phänomen der Unfähigkeit gesammelt und bei der Analyse festgestellt, dass alle Fälle gewisse Gemeinsamkeiten aufwiesen: Alle Personen, die er beobachtete, waren in einer Position, die sie voll und gut ausfüllten. Weil sie sich als fähig erwiesen, wurden sie befördert und nahmen dann eine Stellung ein, für die sie unfähig und ungeeignet waren.

Aus der Beobachtung vieler hundert Fälle formulierte Peter sein Prinzip:

In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.


Genügend Rangstufen innerhalb der Hierarchiepyramide vorausgesetzt, kommt jeder Mitarbeiter mit jeder weiteren Beförderung irgendwann einmal in eine Position, in der er eindeutig überfordert ist. In dieser Position verharrt er dann, weil er sich für einen weiteren Aufstieg nicht qualifizieren kann, bis er abgesetzt wird oder die Rente antritt. Peter folgert daraus:

Nach einer gewissen Zeit ist jede Position von jemandem besetzt, der unfähig ist, seine Aufgaben zu erfüllen.


Zum Glück erreicht nicht jeder zur gleichen Zeit seine Stufe der Unfähigkeit/Inkompetenz. Mitarbeiter, die diese Stufe noch nicht erklommen haben, leisten noch etwas, also:

Die Arbeit wird von Mitarbeitern und Kollegen erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.


Man kann eine Diagnose stellen (lassen), indem man sich fragt, ob man selbst oder die betreffende Person überhaupt noch nützliche Arbeit leistet. Lautet die Antwort "NEIN" oder "WEIß NICHT", deutet dies darauf hin, dass die Stufe der Inkompetenz bereits erreicht wurde. Die Antwort "JA" ist grundsätzlich mit Vorsicht zu genießen.


Symptome

Indikatoren dafür, im Bereich der Unfähigkeit angekommen zu sein, sind etwa: Phonophilie: Die Obsession, mehrere Telefone/Handys besitzen und auch gleichzeitig benutzen zu müssen, um seine Bedeutung zu unterstreichen. Papyrophobie: Man mag kein Papier auf seinem Schreibtisch. Dies erweckt den Eindruck, alles werde sofort erledigt.  Papyromanie: Man häuft Papierberge auf dem Schreibtisch an und suggeriert bewusst oder unbewusst, dass man mehr zu tun habe, als jeder andere bewältigen kann (es kann aber auch schlicht "Überforderung" signalisieren). Ordnungswahn: Man ordnet Vorgänge und Akten, anstatt sie zu erledigen: der Blick ist auf Vergangenes statt auf die Zukunft fixiert.  Sammelwahn: Man sammelt alles, was irgendwann einmal nützlich sein könnte. Die Abarbeitung in einem Berufsleben ist ausgeschlossen. Tabula-Gigantismus: Der Zwang, einen größeren Schreibtisch als die Kollegen haben zu müssen (bzw. die größte Festplatte, die schnellste drahtlose Netzverbindung an jedem Punkt der Erde,... auch wenn im Prinzip ein Notizblatt ausreichte). Rigor cartis: Das Bestreben, auch den kleinsten Geschäftsvorfall in Richtlinien, Organisations- und Ablaufdiagramme zu bringen. Wanken und Wackeln: Die völlige Unfähigkeit, Entscheidungen zu treffen (man lässt alle Probleme ruhen, bis es zu spät ist, sie sich von selbst erledigen oder ein anderer die Entscheidung trifft). Gute-alte-Zeiten-Syndrom: die Verherrlichung der Vergangenheit führt zu einer unrealistischen Wahrnehmung der Gegenwart.


Ein Ausweg?

Das Peter-Prinzip wäre eine Philosophie der Verzweiflung, wenn es uns keinen Ausweg aus dem Dilemma, dass wir alle eines Tages die Stufe unserer Inkompetenz erreichen werden, zeigte. Wie lässt sich das vermeiden?
Peter zitiert das Sprichwort vom Schuster, der bei seinem Leisten bleiben soll: eine Warnung an den Schustergesellen, sich vor der Beförderung zum Abteilungsleiter der Schuhfabrik zu hüten – denn die Hand, die geschickt mit Ahle und Hammer umgeht, kann versagen, wenn sie mit dem Kugelschreiber Lieferfristen und Arbeitspläne bearbeiten soll.
  Wäre also die Abwehr einer Beförderung eine Lösung? Nein, denn damit handelt man sich nur den Ärger des Partners und den Spott der Kollegen ein. Es gilt, auf subtilere Art die Beförderung zu vermeiden: laut Peter ein Akt der schöpferischen Unfähigkeit.  Die Regel:

Erwecken Sie den Eindruck, Ihre Stufe der Inkompetenz bereits erreicht zu haben!


Dies zeitigt die besten Resultate dann, wenn Sie den Bereich der Inkompetenz so wählen, dass Sie bei der Erledigung der wichtigsten Aufgaben, die sich aus Ihrer gegenwärtigen Stellung ergeben, nicht ernsthaft behindert werden, auch nicht durch die Hierarchien. Bitte bedenken Sie: Bill Gates (der Gründer von Microsoft) ist nie befördert worden – und hat es dennoch zu etwas gebracht...

Literatur: Peter, Laurence J. / Hull, Raymond:
"Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen".
Hamburg: Rowohlt, 2001. (Erstmals erschienen 1970)




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