Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Die Rolle und die Aufgaben des Personalmanagement sind stark im Wandel begriffen. Veränderungsdruck wurde und wird sowohl durch verschiedene "Lean-Wellen" erzeugt, ergänzt durch prozessgesteuerte Produktionssystem-Konzepte, als auch durch die Informationstechnologie. Letztere bietet insbesondere großen Unternehmen, mit mehreren tausend Mitarbeitern, z.B. webbasierte Tools für bestimmte personalwirtschaftliche Funktionen, die Möglichkeit einer deutlichen Produktivitätssteigerung. So ist z.T. lediglich ein Personalreferent für 300 Mitarbeiter zuständig. Sicherlich kann dann kaum von einer Personalbetreuung im klassischen Sinne gesprochen werden, eher von einer schlanken Personaladministration. Daraus leitet sich die klare Anforderung an die betrieblichen Vorgesetzten ab, nicht nur Personalführungsaufgaben wahrzunehmen, was ohnehin ihre Aufgabe ist, sondern auch die Personalentwicklung durch eigene Initiativen sicherzustellen.
Outsourcing des Personalmanagement?
Immer wieder stellt sich die Frage, ob sich Teilfunktionen des Personalmanagement outsourcen lassen. Schließlich gibt es spezialisierte Unternehmen, die mit einer höheren Wirtschaftlichkeit auf Grund der economies of sale argumentieren. Diese und andere ähnliche Fragen wurden auf dem Berliner Kongress von IQPC (International Quality & Productivity Center www.iqpc.de) zum Thema "HR Performance Excellence" diskutiert. Gegenargumente gibt es: Wenn das Personalmanagement eine Kernkompetenz des Unternehmens darstellt, so darf es nicht outgesourct werden.
Und beim Argument der höheren Produktivität wissen sich Personalmanager zu wehren, ob sie in produzierenden Unternehmen arbeiten oder in der Dienstleistung, z. B. bei Banken.
Die ständige Auseinandersetzung mit dem drohenden Outsourcing zwingt einerseits zu immer schlankeren Prozessen andererseits werden Mitarbeiter verunsichert. Neu ist dieser Zwang zur Rationalisierung nicht, er dürfte sich allerdings durch die Wirtschaftskrise verstärken.
Risiken im HR/Personalbereich
Risiken gibt es nicht nur in finanzieller Hinsicht oder in technischer, sondern auch bei den Mitarbeitern, dem sogenannten Human-Kapital. Der Mittelstand wird schon lange von den Banken auf mögliche Risiken der Nachfolger-Regelung, z.B. bei Geschäftsführern oder auch bei anderen wesentlichen Funktionen sensibilisiert. Schließlich gibt es auch gesetzliche Anforderungen nach dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz - KONTRAG, das ebenso die transparente Darstellung und Antizipierung von Human Resources Risiken einschließlich und eine monetäre Bewertung fordert.
Die Bewertung ist nicht einfach.
Wie setzt man Zahlen für ein Demotivationsrisiko ein und wie kann monetär ein drohender Mangel an bestimmten Qualifikationsprofilen in speziellen Märkten vorgenommen werden? Die Antwort lautet: Mit den HR-Risiken sollte man ähnlich gründlich wie z.B. mit den Währungsrisiken umgehen. Letztere sind auch nicht einfach vorherzusagen, aber es findet sich meist eine Methode.
Shared Service
In großen Konzernen ist hier sehr viel in Bewegung und es lohnt sich. Die Bündelung und Allokation von HR Service von SIEMENS umfasst 1.800 Mitarbeiter und ist auf derselben Struktur-Ebene wie die Shared Services für Accounting & Finance Information Technology sowie Procurement, Mobility and Logistics. An der SIEMENS Personalverwaltung gab es Einsparungen in Höhe von 57 Millionen Euro (2007). Das ging einher mit HR Self Services (z.B. legen die Mitarbeiter selber Daten an und pflegen sie) sowie mit automatisierten und standardisierten Prozessen.
Das Toyota Produktionssystem lässt grüßen!
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