Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Total Quality Management und Zero Defects-Programme sind keine neuen Ideen in der Produktion der hochindustriealisierten Länder. Insbesondere in der Massenproduktion von hochwertigen Gütern, z.B. in der Automobil- und in der Elektronik-Geräte-Produktion aber auch in der prozessorientierten Industrie, sind einstellige Fehlerraten bezogen auf eine Stückzahl von einer Million eine klare Zielsetzung. Hohe Disziplin wird im Prozess der Zulieferung über mehrere Stufen gefordert, der Zwang zur Synchroniation mit dem abnehmenden Kunden schafft einen hohen Leistungsdruck und lässt wenig Spielräume für Abweichungen. Da ist es naheliegend, eine gezielte Fehlervermeidung zu betreiben. Zitiert wird häufig das Toyota Produktionssystem (TPS) und seine Derivate, die deutsche Unternehmen in der Zwischenzeit entwickelt haben. Die meisten Konzepte befassen sich sehr tiefgreifend mit der Fehlervermeidung. Offen bleibt meist die Frage nach dem Umgang mit Fehlern, wenn sie dann doch mal entstanden sind.
Im Rahmen eines Forschungsprogramms an der Technischen Fachhochschule Berlin wurden erste Ergebnisse aus Deutschland und aus Japan in Bezug auf diesen Punkt, den Umgang mit Fehlern nachdem sie entstanden sind, gewonnen.
Unternehmenskultur
Die Bedeutung der Unternehmenskultur scheint ein Schlüsselfaktor zu sein. In Unternehmen mit einer teamorientierten Konsens-Kultur besteht eine gute Wirksamkeit bei der Behandlung von Fehlern. Teams nehmen sich z.B. Zeit, sich mit auftretenden Fehlern zu befassen; dies geschieht häufig auch außerhalb der bezahlten Arbeitszeit. Unschwer zu erkennen, von welcher Kultur hier die Rede ist: von der japanischen. Die Unternehmenskultur zwingt auch das Top-Management, bei falschen Unternehmensentscheidungen und bei großen Abweichungen von den gesteckten Zielen, sich in aller Öffentlichkeit zu entschuldigen.
Methodische Unterstützung liefern zeitgemäße Verfahren aus dem Qualitätsmanagement wie bei dem QM-Kongress "Topit" (IIR) im Januar diskutiert wurden. Angefangen von dem klassischen 8D-Report, der eine eindeutige und nachhaltige Abstellung von Problemen fordert, bis hin zum neuen VDA Standard für einen robusten Produktionsprozess und KVP Programmen: Der Mitarbeiter wird als wichtigstes Glied in der Qualitätskette betrachtet, er braucht Schulung und Motivation. Problematisch ist die Beibehaltung der Motivation, wenn nach der Kurzarbeit die Kündigung droht. Auch hier zeigt sich, ob die Unternehmenskultur ein Lippenbekenntnis ist, lediglich in Hochglanzbroschüren als Leitbild verfügbar ist oder ob ein Gewinnrückgang oder gar Verluste bei der Verteidigung von Arbeitsplätzen in Kauf genommen wird.
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Unternehmensmaximen und Leitbilder
Selten trifft am in Leitbildern auf Aussagen zur Fehlerkultur. Ein Beispiel sei an dieser Stelle genannt: INTEL hatte in den 80er Jahren die Frage in ihre Leitlinen aufgenommen: Kennst Du Deine Fehler?" Somit ist das weltweit führende Unternehmen weit gekommen. Die Frage hat es in sich: Es wird unterstellt, dass Fehler gemacht werden und dass sie bewußt wahrgenommen werden sollten.
Wenn wir entlang der Zuliefer-Prozesse gehen, so stellt sich die Frage nach dem Umgang mit Fehlern, die Lieferanten gemacht haben. Hier ist oft "Schluss mit lustig". Die mächtigen Abnehmer haben keine Elastizität im Umgang mit Fehlern ihrer Lieferanten, verlangen 10ppm auch wenn die technischen Voraussetzungen hierfür - die sie zum Teil selber erfüllen müssen - nicht oder nicht rechtzeitig eingehalten werden. Die Unternehmenskultur hört bei den meisten am eigenen Werkstor auf. Rüde Kostenbelastungen ohne Rücksprache gab es schon vor der Krise, die Situation hat sich jetzt leider bei den meisten zugespitzt.
Fehlertoleranz
Langfristig orientierte Unternehmen pflegen ihre Partnerschaft mit wichtigen Lieferanten, bieten Hilfe an und lassen sich auch von Lieferanten etwas erklären. Bei einer Fertigungstiefe von lediglich 30% sind sie auch gut beraten so zu handeln. Ein lebendiges Produktionsnetzwerk sollte ausreichend fehlertolerant konstruiert sein.
| Haben Sie Interesse an einer Mitwirkung an diesem Forschungsprogramm? Dann kontaktieren Sie bitte Herrn Prof. Dr. Nicolas Sokianos, FB VIII, Beuth Hochschule für Technik, 13363 Berlin, sokianos@BHT-Berlin.de |
Produzierende Unternehmen können einiges von anderen Branchen, z. B. der Flugsicherung oder den Flugzeugführern (Piloten) lernen: Aufgrund der sehr hohen Anforderungen an die Sicherheit sind zum einen die verwendeten Systeme der Flugführung und -überwachung fehlertolerant ausgelegt, zum anderen sind hohe Anforderungen an die Disziplin im Flugführungsprozess gestellt. Alle relevanten Prozesse müssen gemäß der Vorgabe wie geübt und nach Checkliste ausgeführt werden. Kurzfristige "Eilaufträge" oder unreife Produkte (Flugzeuge und Systeme!) sind undenkbar, Abweichungen werden scharf überwacht. Ohne Zweifel treibt ein derartiges reglementiertes und diszipliniertes Verhalten die Kosten in die Höhe, das aber nimmt der Kunde in Kauf. "Lessons learned" ist in der Luftfahrt ein MUSS, entsprechende Vorkommnisse über Notfälle oder Unfälle werden penibel analysiert und dokumentiert; in Deutschland sind derartige Aufgaben bei der BFU (Bundesstelle zur Flugunfall Untersuchung), ähnliche Stellen gibt es in anderen Ländern auch, z.B. in den USA oder in der Schweiz. Die Untersuchungsberichte werden der Öffentlichkeit zugänglich gemacht, damit aus den Fehlern am technischen System, an der Organisation oder durch Menschen einschließlich der jeweiligen Rahmenbedingungen gelernt wird. Der leider in der Industrie anzutreffende Faktor der fehlenden Zeit für derartige Betrachtungen, wird in der Luftfahrt per Gesetz ausgeschlossen. Das Ganze "Lernpaket" ist somit nicht die Aufgabe eines QMB allein, dem man die Probleme zuwirft, sondern es betrifft die Produktions- und Geschäftsleitung selbst.
Hohe Anforderungen an die Zuverlässigkeit der Systeme
Zuverlässigkeit ist nicht nur in der Luftfahrt von Bedeutung, sondern auch in der Produktion. Zuverlässigkeitskennwerte wie Mean Time Betreen Failures (MTBF) und Mean Time To Repair (MTTR) sollten Bestandteil eines Produktionssystems sein und entsprechend mit Maßnahmen gesteuert werden. Total Productive Maintenance (TPM) ist kein neues Konzept, es ist schon 20 Jahre alt, aber in der aktuallen wirtschaftlichen Krise mangelnder Aufträge eine Chance, eben die Zuverlässigkeit und Qualität der Produktionsanlagen sowie das Wisssen der Mirtarbeiter um die Instandhaltung und die Anlagenführung zu verbessern. Sehr ausführlich wurde bei dem Jahreskongress von Euroforum "Maintenance" Ende 2008 unter Fachspezialisten und Managern aus verschiedenen Brancen dieses Thema in der betrieblichen Umsetzung diskutiert. Die engagierte Verpflichtung der Geschäftsleitung, die benötigten Ressourcen zur Ertüchtigung des "Mensch-Maschine"Produktionssystems zur Verfügung zu stellen, stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und des Standortes Deutschland. Schließlich erreichen auch die Mitarbeiter ein höheres Kompetenzniveau. Also können wir dadurch eine WIN-WIN Situation erreichen. Das von der Bundesregierung initiierte und per Gesetz beschlossene Kurzarbeiter-Geld über 18 Monate kann sehr gut genutzt werden, um Entlassungen zu vermeiden ohne die finanziellen Ergebnisse der Unternehmen abstürzen zu lassen aufgrund unbeschäftigten Personals.