Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Angesichts der sich verschlechternden Arbeitsmarktdaten hat die Bundesregierung das Kurzarbeitergeld bekanntlich auf 24 Monate verlängert. Technisch gesehen, ist die Verlängerung sehr frühzeitig ausgesprochen worden - möglicherweise spielt der Wahlkampf auch eine Rolle - die größere spielt jedoch die Psychologie. Die Unterstützung der Arbeitsplatzerhaltung könnte auf die Arbeitgeber Wirkung zeigen: Zum einen über die moralische Seite, nicht zu früh Entlassungen auszusprechen, zum anderen ist der Planungsrahmen bis Ende 2010 gesichert, zumindest was diesen Teil der Kosten anbelangt.
Produktionssysteme (oder Produktionsnetze), im Verbund operierende Unternehmen, aus Kunden und Lieferanten sowie Unterlieferanten, setzen seit Jahren auf Effizienzsteigerungsprogramme, die häufig aus dem japanischen Produktionssystem von Toyota abgeleitet und spezifisch auf die firmenindividuellen Anforderungen und Besonderheiten abgestellt sind. Produzierende Unternehmen in Deutschland haben nach intensiver Arbeit auf dem Feld "Lean Production" einen bemerkenswerten Stand im globalen Wettbewerb erreicht. Sie sind mit den Japanern führend, weltweit! Ganz im Gegensatz zu großen Teilen der Finanzindustrie, die sich als Geldvernichtungsmaschinerie entpuppt hat, zum Staunen der Politiker, die ihren Kollegen lukrative Posten in diversen Landesbanken und Sparkassen sowie in Aufsichtsgremien ermöglicht haben. Dieses System der Politik-Verflechtung mit den Finanzinstituten hat abgewirtschaftet. Die Produktion ist in Deutschland die einzige Kraft, die den Karren aus dem Dreck ziehen kann und muss, dies in den nächsten 30 Jahren. Die Psychologie und Soziologie bei der Gestaltung nachhaltiger Beziehungen und Prozesse in der Produktion reicht weit über das System von Henry Ford (Taylorismus) hinaus. So hat er mit stark hierarchischen Verfahren und mit starker Arbeitsteilung das Wissen für die Technik und die Produktion den z.T. gänzlich ungebildeten Arbeitern beigebracht und somit die Massenproduktion ermöglicht.
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Die heutige Massenproduktion hätte Mehrkosten durch Reibungsverluste, würde ein ähnliches Verfahren von "Kommando und Gehorsam" (Dienst nach Vorschrift) in den Industrieunternehmen herrschen. Gleichwohl verfallen einige überforderte und gestresste Chefs in ihrer Panik in alte Hierachie-Werte-Muster, die leider nur eine trügerische Kontrolle über sehr diffizile und zerbrechliche Produktionssysteme bieten können. Der gute Kapitän erweist sich im Sturm, sagt ein Sprichwort. Souveränität und Beherrschung des schlingernden Unternehmens sind nur mit einer zupackenden Mannschaft zu bewerkstelligen. Also spielt Vertrauen eine große Rolle und nicht Kommando-Wirtschaft.
Vertrauen seitens der Mitarbeiter, der Kapitalgeber, der Betriebsräte, der Lieferanten und natürlich das Vertrauen der Kunden. Letztere sind sogar bereit, Produktionspartner zu werden, mitzuarbeiten, wenn der Geist des Unternehmens stimmt. Ein führender Industrie-Kunde, geht in die Tiefe der Produktion seiner Lieferanten und hilft ihnen, die Technologie und die Prozesse zu beherrschen. Er liefert Know-How und temporär Finanzierungshilfen. Freilich nicht ohne Gegenleistungen: Es wird eine langfristige Partnerschaft und Loyalität des Lieferanten angestrebt. Auf der anderen Seite haben im letzten Jahr überlastete Chefeinkäufer einseitige Verträge ohne Wahrung von Fristen geändert - zu Lasten der Lieferanten natürlich. Dass diese sich gewehrt haben, war eine ökonomische Selbstverteidigung. "Ich schäme mich für mein Unternehmen", sagte mir eine langjährige Führungskraft eines sehr renommierten deutschen Herstellers.
Toyota:
Der Mythos ist entzaubert
Bereits im Dezember 2008 haben die Toyota-Alarmglocken geläutet: ein Verlust von über vier Milliarden Dollar verbunden mit Qualitätsproblemen bei einzelnen Modellen sowie ein trüber Ausblick in 2009 haben dem Musterschüler mit dem berühmten Toyota Produktions-System (TPS) stark zugesetzt. Auch das vermutlich üppigste Budget in der Formel 1 von über 300 Millionen Dollar hat bisher nicht wirklich bemerkenswerte Erfolge gebracht. Das Toyota-Team ist abgeschlagen und hat personelle Konsequenzen gezogen.
Das TPS kann es alleine wohl nicht richten. Insider waren schon immer skeptisch, was die Schlüsselstellung von TPS als Allheilmittel, das in Deutschland heftig propagiert und als Geheimrezept stilisiert wurde anbelangt. Finanziell sollte es für Toyota noch schlimmer kommen: Im Mai 2009 hat das Unternehmen seine Prognose für das Jahr abgegeben, das im März 2010 endet: Ein Verlust von fünfeinhalb Milliarden Dollar wird erwartet, der oberste Chef muss gehen und wird von einem Urenkel des Firmengründers ersetzt, Manager Bonuszahlungen in allen Ebenen, die bei Toyota einen sehr signifikanten Teil des Gehaltes ausmachen, werden gestrichen.
Was also tun?
Das haben sich die ca. 300 Teilnehmer des diesjährigen ManagementCircle Kongresses "Production Systems" im neuen BMW Kongresszentrum in München gefragt. Die Antworten waren z.T umstritten: Haben doch einige der Referenten weiterhin auf die Erkenntnisse über den "Musterschüler" Toyota gesetzt, offenbar in Unkenntnis der finanziellen Lage und der verborgenen Abläufe und Entscheidungsprozesse, die das ominöse Toyota Produktions-System relativieren, haben andere auf eigene, individuelle Rettungswege gesetzt. Das ist dramatisch genug, bei Umsatzrückgängen von 40 oder 50 Prozent, da hilft es nicht, sich an Dogmen und "-Ismen" zu klammern, da muss die Liquidität gesichert werden. Cash is King, hat treffend und ungeschnörkelt eine Führungskraft von Knorr Bremse konstatiert.
Ein sicherer Indikator für die Nachhaltigkeit des Auftragsmangels in der Automobilindustrie sind die Neuanläufe. Im NAFTA-Raum sind sie komplett zum Stillstand gekommen, im EU-Raum haben sich die Projekte halbiert, lediglich in Asien geht es fast wie geplant weiter.
In mehreren Firmen werden Investitionen gestrichen, Neueinstellungen auch, Insourcing wird praktiziert, externe Dienstleister entfernt, Verträge werden neu verhandelt, Zeitkräfte wurden entlassen.
Vom Continous Production Flow zum "Stall" (engl. Strömungsabriss)
Produktionssysteme hoher Effizienz erfordern einen kontinuierlichen Auftragsstrom, der möglichst ohne Schwankungen auch kontinuierlich abgearbeitet wird. Ist ein derartiger Zustand erreicht, können KVP-Maßnahmen zu weiteren Optimierungen führen. Dr. Ralph Richter hat dies in seinem Vortrag über das Robert Bosch Produktionssystem klar herausgearbeitet: "Increasing Fluctuation always degrades the performance of a manufacturing system". Schwankungen sind also zu vermeiden. In der derzeitigen Situation, die durch Auftragsmangel und Kurzarbeit charakterisiert wird, kann im Unternehmen der in der Fliegerei befürchtete "Stall" eintreten, ein Strömungsabriss, der zum Absturz des Flugzeuges führen kann. Der Strömungsabriss kann sowohl den Auftragsfluss, den Geldfluss oder den Materialfluss betreffen.
Das kann man "eine Chance in der Krise" nennen, fragt sich nur für wen.
Hier ein Antwort-Rahmen:
Liquidität, Aufträge, massiver Kostenabbau bei gleichzeitiger Variabilisierung, Nutzung aller Möglichkeiten, die engagierte und kompetente Stammbelegschaft und ausgewählte Zeitkräfte zu halten, vertrauensvoller und berechenbarer Umgang mit Kunden, Lieferanten und Gesellschaftern, Verzicht auf platte Sprüche, die keiner hören will, und Rüsten auf eine Wegstrecke unter extremen Schwierigkeiten bis 2011.
Psychologische Faktoren und die Unternehmungspolitik sind sehr sorgfältig zu beachten, da sie bei ungeschickten Manövern großen Schaden verursachen können.
Benchmarking, also Erkenntnisse aus dem Vergleich mit anderen Unternehmen zu gewinnen und für das eigene Unternehmen Handlungsentscheidungen zu ziehen, ist ein zweischneidiges Schwert. Bei oberflächlichen Vergleichen, können Symptome mit Ursachen verwechselt werden. Mit katastrophalen Folgen.
Schließlich ist die Beachtung möglicher negativer gesundheitlicher Folgewirkungen, die sich aus dem Dauerstress ableiten, auf die persönliche Prioritäten-Liste ganz oben zu setzen. Damit es nicht heißt: Operations: gerettet, Betriebsleiter: tot.