Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Kurzfassung:
In den letzten fünf Jahren ist im Kontext der Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme, die sich an dem Vorbild "Toyota Produktions-System" (TPS) orientieren, eine regelrechte "Schule" entstanden. Eine Führungsrolle hat hierbei die Automobil- und die Automobilzulieferer-Industrie. Ein wesentliches Merkmal dieser Branche ist der Zwang zur hohen Produktivität bei äußerst geringen Ausschussraten, die sich in niedrigen, zweistelligen Parts-per-Million-Raten (ppm) bewegen dürfen. Bei der Erreichung dieser sehr anspruchsvollen Ziele spielen nach den Forschungsergebnissen des Autors die Unternehmenskultur und Prozessdisziplin eine herausragende Rolle.
Die Forschungsfrage
Komplexe Netze produzierender Unternehmen, die in mehrstufige Kunden-Lieferanten-Beziehungen organisiert sind, stellen in der Automobil- und in der Zulieferindustrie sehr anspruchsvolle Forderungen an Effizienz und Organisation. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Neu ist jedoch die Erkenntnis, dass derartige Kunden-Lieferanten-Netze an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit stoßen. Das wird z.B. darin sichtbar, dass z.B. Lieferanten nicht mehr profitabel operieren können oder gar angesichts der Forderungen ihrer Kunden bezüglich Preis-Reduktion bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung verbunden mit sehr kostspieliger Administration und Dokumentation insolvent werden, wenn gleichzeitig belastende finanzielle Faktoren auftreten.
Umsatzrenditen in der Größenordnung von 4 % oder auch niedriger, verbunden mit einer relativ geringen Eigenkapitalquote (kleiner 20%) stellen ein Problem dar: Die Krisenresistenz dieser Unternehmen ist nicht besonders stark ausgeprägt, eine drastische Reduzierung des Absatzes, wie ab Oktober 2008 (20% - 30%), führt zunächst zur Freisetzug von Zeitarbeitskräften, dann zur Kurzarbeit und im Folgenden zu Entlassungen.
Die Forschungsfrage, die vom Autor in einem Zeitraum von ca. zwei Jahren behandelt worden ist, lautet: Welche Faktoren unterscheiden die besseren Produktionssysteme von den weniger guten?
TPS als konzeptioneller Rahmen
Der Rahmen, der für diese Untersuchung verwendet wurde, stellt das Toyota Produktionssystem (TPS) dar. Der Autor hat in einem abgestuften, mehrphasigen Vorgehen sowohl durch seine früheren Forschungsaufenthalte in Japan die entsprechenden Produktionssysteme von Original Equipment Manufacturers (OEM) studieren können, als auch die einiger Lieferanten von OEM. Weitere Forschungsergebnisse sind aus Fachkontakten zu TOYOTA (F1), zu BOSCH und zu MERCEDES sowie zu KNORR BREMSE in Deutschland gewonnen worden.
Entwicklung eines Audit-Verfahrens
Damit die empirische Forschung auch handhabbar werden konnte, ist vom Autor ein eigenes Auditverfahren für produzierende Unternehmen im Produktionsverbund entwickelt worden, das aus neun Themenkomplexen besteht. Dieses Verfahren ist in einer Validierungsphase mit zwei mittelständischen Unternehmen überprüft und punktuell verbessert worden. Die besondere Schwierigkeit bestand darin, ein Verfahren zu entwickeln, das deutlich einfacher in der Handhabung ist als ein Audit nach dem ISO TS 16949 Verfahren, das in der Automobilindustrie den Standard setzt (jedoch nur in Bezug auf Qualitätsmanagement). Eine weitere wesentliche Anforderung bestand darin, dass der Fokus des Audits nicht nur auf Qualitätsfragen (wie bei ISO TS 16949) liegen sollte, sondern auf dem gesamten Produktionssystem (bzw. das Dienstleistungssystem) des Unternehmens mit seiner Einbettung ins Kunden- und Lieferanten-Netzwerk.
Diesem Verfahren liegt ein systemischer Ansatz zugrunde, der auf komplexe Systeme wie z.B. Netzwerke anwendbar ist. Das neu entwickelte Auditverfahren wurde aus urheberrechtlichen Gründen (zwecks besseren Schutzes des geistigen Eigentums) beim Deutschen Patent- und Markenamt angemeldet.
Weitere konzeptionelle Ansätze
Parallel zu der eigenen Entwicklung wurde das Konzept der "Robusten Produktion", vom VDA (Verband Deutscher Automobilindustrie) studiert, das eine ähnliche Zielrichtung verfolgt. Es wurde festgestellt, dass das VDA Konzept sehr umfangreich ist und somit recht große Schwierigkeiten in der Operationalisierung verursacht.
Ein weltweit erfolgreiches Konzept der ganzheitlichen Unternehmensführung haben in den USA Norton und Kaplan mit ihrer Balanced Scorecard (BSC) entwickelt und vermarktet. Es gibt eine selektive Überlappung zwischen der Forschungskonzeption des Autors und der der o.g. amerikanischen Forscher und Berater. Unterschiede: Zielrichtung von Pentagon ist auf die Produktion im Netzwerk fokussiert, während das BSC-Konzept auf das gesamte Unternehmen zielt. In früher durchgeführten Forschungsarbeiten zu der BSC wurde eine fehlende Perspektive (die der Lieferanten-Einbindung) festgestellt, also die fünfte Perspektive, daher auch der Name der ergänzten wissenschaftlichen Methode Pentagon Scorecard.
In der Zwischenzeit ist die intensive Nutzung der BSC Methode etwas abgeflaut, ihre Verbreitung jedoch auf der ganzen Welt ist beachtlich. Das besonders herausragende Merkmal der BSC, die Darstellung verschiedener Perspektiven, wurde als methodischer Prozess bei der Ausführung der hier erwähnten Audits berücksichtigt. Es gibt jedoch auch deutliche Unterschiede in der Handhabung: Während das BSC-Konzept seine volle Wirkung durch Einsatz und Monitoring über mehrere Jahre entfaltet und somit recht aufwendig (und für den Mittelstand zu teuer ist), ist das von uns angewandte Audit-Verfahren deutlich schlanker gestaltet und liefert recht zügig konkrete Erkenntnisse und Empfehlungen. Sein Nachteil gegenüber der BSC liegt in der Gefahr unzureichender Kontinuität in der Umsetzung.
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| (Grafik: Pentagon Scorecard ist eine von Dr. Nicolas Sokianos eingetragene Marke) |
Die beteiligten Unternehmen
An den Studien haben sich acht Lieferanten der Automobilindustrie beteiligt: fünf davon direkt, einer indirekt (Nr. 05), zwei aus Berlin sowie einer aus Thüringen und zwei aus Bayern. Unternehmen Nr.05 wurde über eine durchgeführte Master-Arbeit(Produktionssysteme) involviert. In Unternehmen Nr. 01 / Nr. 08 wurden flankierend intensiv betreute Diplomanden (Produktionstechnik) eingesetzt.
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Prozess und Modalitäten
Das Audit wurde in mehreren Stufen durch persönliche Interviews von durchschnittlich 8% der Mitarbeiter auf Basis der mit der Geschäftsführung getroffenen Vereinbarung durchgeführt. Zunächst sind die Zielsetzung und das Kommunikations- sowie das Auswertungsverfahren erläutert und vereinbart worden.
Zu den Prämissen des Projektes gehörte die Wahrnehmung strikter Anonymität sowie die Beteiligung des Betriebsrates (sofern vorhanden) und der jeweiligen Personalabteilung.
Unternehmenskultur und Prozessdisziplin in komplexen Produktionssystemen
Diese Maßnahmen waren erforderlich, damit das Vertrauen der Interviewpartner gewonnen werden konnte; eine wesentliche Voraussetzung für die Gewinnung eines ungefilterten Bildes von der Basis her, aber unter Beteiligung von Führungskräften, da sie ebenfalls Akteure des Produktionssystems sind. Allerdings wurden nicht nur Schwächen gesucht, wie in einem klassischen Qualitätsaudit, das nach Defiziten und Abweichungen Ausschau hält, sondern auch Stärken und Perspektiven sowie Chancen. Somit stellt sich der Rahmen der Wechselwirkungen zwischen Unternehmensentwicklung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung dar, jeweils im Kontext der Einführung neuer Technologien oder der Erweiterung der Produktionsstätten (Customising des Audits).
Prozessdisziplin und Unternehmenskultur als Schlüsselfaktoren
Der Umfang der Befunde sowie die vereinbarte Vertraulichkeit erlauben es nicht, auf Einzelheiten der jeweiligen Untersuchung in diesem Papier einzugehen. Es gibt jedoch einen "gemeinsamen Nenner": Die Prozessdisziplin.
Prozessdisziplin ist der Grad der Befolgung der festgelegten und/oder vereinbarten Prozesse und deren Änderung. Das hört sich einfach an, ist jedoch alles andere als einfach in der Umsetzung. Denn Prozessdisziplin kann nur dann eingefordert werden, wenn die Prozesse sinnvoll entwickelt, kommuniziert und dokumentiert worden sind und gelebt werden. In Fällen, wo die Sinnhaftigkeit nicht gegeben war, wurden die Abläufe nach der Meinung des jeweiligen Mitarbeiters oder Teams neu oder ad hoc fixiert, nicht immer nachvollziehbar und auch nicht immer richtig.
Die mühsame Entwicklung, Überprüfung und Einhaltung von Prozessen ist eine Stärke von TPS. Sie erklärt gleichzeitig warum japanische Unternehmen Veränderungen von Prozessen, die mehr Innovation am Produkt mit sich bringen, eher ablehnen als befürworten: weil dadurch die gesamten Prozessnetze neu justiert und validiert werden müssen. Im Gespräch mit einem Manager von Toyota wurde signalisiert, dass ein Kopieren vom Toyota Produktionssystem äußerst schwierig sein würde, denn die (europäischen) Konkurrenten hätten nicht die Toyota Kultur im Umgang mit den Mitarbeitern und auch nicht die erforderliche Prozessdisziplin. Also würden sie wahrscheinlich scheitern. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch andere Kenner, die TPS als Gesamtkonzept der ganzheitlichen Unternehmensführung herausstellen und nicht als eine Ansammlung von Werkzeugen, wie manchmal behauptet und verkauft wird.
Die Lieferanten- und Ökosystem-Perspektive
Der zweite wesentliche Befund bedarf einer soliden Berücksichtigung der Lieferanten-Interessen. Unter Ökosystem ist das Partner-Umfeld mit seinen Stakeholdern definiert. Dieses Kriterium ist von der Pentagon-Scorecard ® abgeleitet worden. Bemerkenswertes Ergebnis: Getrieben von der Kundenorientierung (oder von der Macht des abnehmenden OEM) übersehen die Unternehmen manchmal, dass sie selber Kunden sind und die Interessen ihrer Lieferanten und Partner genauso ernst und dauerhaft gestalten sollten, wie sie selber von den mächtigen OEM´s behandelt werden wollen. Die Untersuchung hat auch gezeigt, dass die kleineren Unternehmen dank durchdachter und eingespielter Prozesse, die auch gelebt werden, verbunden mit einer nachhaltig gepflegten Kultur innerhalb und außerhalb des Unternehmens (Partner-Perspektive) ihre Position im Wettbewerb verbessern können (und umgekehrt!). In etablierten Großunternehmen (Tochtergesellschaften von Konzernen) fällt dieser Aspekt weniger kritisch auf, die Auswirkungen von Defiziten bezüglich der Prozessdisziplin sind besser über Redundanzen beherrschbar. Dieser Befund korreliert mit der Erkenntnis, dass der administrative Aufwand pro Wertschöpfungsstunde mit abnehmender Unternehmensgröße zunimmt. Abschließend sei vermerkt, dass die Entwicklung und der Betrieb eines Produktionssystems hoher Prozessdisziplin zunächst Ressourcen in der Entstehungsphase und dann Ressourcen zur Beibehaltung sowie Weiterentwicklung benötigt. Hier haben die größeren Unternehmen deutliche Vorteile.