Personalmanagement in der Logistik:
Vom innerbetrieblichen Transport bis zur Supply Chain Finanzierung
Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos

Das Personalmanagement in der Logistik muss heute ein Spektrum an Aufgaben abdecken, das stetig zunimmt - allein die Herausforderungen für die Aus- und Weiterbildung in den Komponenten

• Ausbildung
• Weiterbildung respektive Fachtraining
• Managemententwicklung

sind äußerst dynamisch.

Hierbei geht es kurz gesagt um die Ausbildung, Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern und Führungskräften mit dem Ziel, das Überleben und geordnete quantitative/qualitative Wachstumsveränderungen (also auch rückläufige Umsätze) der Unternehmung sicherzustellen.

Vor einigen Jahrzehnten konnten die ausgebildeten Mitarbeiter und Führungskräfte in den Unternehmen noch annehmen, dass ihre einmal erworbene Qualifikation für das ganze Berufsleben ausreichte; heute veraltet jedoch das angelernte Wissen und erprobtes Können immer schneller. Der zunehmende Wandel bedingt Änderungen in den Anforderungen eines Arbeitsplatzes, wodurch sich auch neue Schwerpunkte in den Erwartungen und Ansprüchen von Mitarbeitern und Führungskräften durch die Unternehmen ergeben.
Die Arbeitnehmer müssen sich diesem Veränderungsprozess stellen; von ihnen wird erwartet, dass sie

• sich auf neue Tätigkeiten respektive Anforderungen einstellen, die noch vor wenigen Jahren nicht Bestandteil der Logistik waren,
• den Wandel der Arbeitsbedingungen akzeptieren und aktiv unterstützen (bis hin zum Outsourcing als Gefahr für ihre eigenen Arbeitsplätze),
• in ihrer beruflichen Situation beweglicher werden, um sich so auf neue Situationen einstellen zu können.

Im Vordergrund stehen immer mehr Leitworte wie "live-long-learning" oder "education permanente". Zusätzlich nehmen die Aufgaben, die eine stärkere Zusammenarbeit erfordern, ständig zu. Von den einzelnen Individuen einer Organisation wird eine erhöhte Anpassungs- und Kooperationsfähigkeit und Bereitschaft erwartet. Der Wandel der Arbeitswelt bedingt aber neben Entwicklungen der Qualifikation auch Änderungen im Verhalten der Mitarbeiter. Themen, die durch ein gestaltendes Personalmanagement geordnet werden sollten.

In Deutschland ist allerdings das Personalmanagement in den letzten Jahren mehr und mehr in den Hintergrund getreten; seine Aufgaben sind zum Teil in der Linie integriert worden. Es ist jedoch keineswegs selbstverständlich, dass die Linienverantwortlichen der Logistik bzw. des SCM sich erfolgreich diesen Aufgaben stellen können. Gleichwohl wird sich ein zukunftsorientiertes Personalmanagement, wo auch immer wahrgenommen, den Herausforderungen der Zeit stellen müssen, wenn die Schlüsselprobleme unserer Zeit, nämlich sinnerfüllte Arbeit für die Individuen und höhere Effektivität für die Unternehmen, gelöst werden sollen. Im Kontext des Wandels in der Logistik bedeutet dies für die betriebliche Ausbildung:

• Konsequente bildungspolitische Aktivitäten auf dem Gebiet der Entwicklung neuer Berufsbilder, die den betrieblichen Erfordernissen gerecht werden, sowohl auf Bachelor als auch auf Master-Level, die Meister Ausbildung nicht zu vergessen sowie die Lehre
• Vorbildliche Vermittlung gemäß der gültigen (und hoffentlich aktuellen) Ausbildungsordnung entsprechenden Inhalten in bestehenden Ausbildungsberufen bei gleichzeitiger Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten, die nicht ausreichend in der Ausbildungsordnung vorgesehen, aber unbedingt erforderlich sind, z.B. Risikomanagement oder Operations-Improvement Methoden;
• Didaktisch/methodisch ausgefeilte Unterweisungsformen, die unterschiedliche Lernvoraussetzungen, Leistungsniveaus, Lernverhaltensmerkmale usw. zu berücksichtigen erlauben und zugleich Selbständigkeit und Kooperationsfähigkeit fördern.
  
  

Jedoch nicht nur die Ausbildung junger Menschen ist Aufgabe des Personalmanagements, sondern auch die Weiterbildung der tätigen Mitarbeiter; hierzu gehören das Fachtraining und die Managemententwicklung. Für das Fachtraining bedeutet dies am Beispiel des Supply Chain Managements:

• teilnehmerorientierte und praxisrelevante Seminare von der IT, der Lagertechnik über die Distribution, Beschaffungs- und Produktionslogistik, Verpackung, Lagerhilfsmitteln bis hin zu Zollfragen, zur Kommunikation mit 3PL (Dienstleistern) unter Verwendung von Übungstools, RFID und Simulationsverfahren, Wertanalyse und Supply Chain Finanzierung
• adressatengerechte Fach-Seminare zu Unternehmen und Umfeld, zu angewandten Systemen, Produktionsplanung- und Steuerung in Netzwerken, ferner zu Verfahren, Methoden, Arbeitstechniken, ABC-XYZ Analyse usw.;
• offene Seminare, die personen- und problemorientiert Eigenschaften und Verhaltensweisen wie Kontaktfähigkeit, Aufgeschlossenheit, Kooperationsfähigkeit, Verhandlungsführung (und Führung überhaupt) thematisieren und damit
  
  - fachliche,
  - methodische und
  - soziale Kompetenz
  
  sinnvoll miteinander verknüpfen.

Soll die fachliche Weiterbildung der Erhöhung des allgemeinen Bildungsniveaus, Förderung der fachlichen Qualifikation, Schaffung selbständig handelnder Mitarbeiter usw. dienen, so muss sie sich einer Didaktik und Methodik bedienen, die sich an Praxisnähe, an konkreten Arbeitsplatzproblemen, an unbürokratischer und flexibler Vorgehensweise orientiert; hierbei sollte das Lernen an konkreten Gegenständen, an akuten Problemen und durch die Praxis wegen der hohen Transferqualität im Vordergrund stehen.

Personalmanagement ist nicht nur Aus- und Weiterbildung resp. Fachtraining, sondern auch Managemententwicklung. Unter Management Development sind alle Aktivitäten einer Unternehmensleitung zu verstehen, die darauf gerichtet sind, die Qualität der Führungsgruppe des Unternehmens kontinuierlich den aktuellen Anforderungen anzupassen, auf zukünftige Aufgaben hin vorausschauend zu entwickeln und in Übereinstimmung mit der Unternehmensplanung eine ausreichende Anzahl von zukünftigen Führungskräften für das Unternehmen zu gewinnen.
Allerdings gibt es hier verstärkt Akzentverschiebungen. Wurde früher unter Managemententwicklung oftmals nur Personalentwicklung für Führungskräfte, also Aufstiegs-Fortbildung, verstanden, so wird zukünftig die Anpassungs-Fortbildung einen anderen Stellenwert besitzen. Denn gerade auch die Einbeziehung der Fürungskräfte in den sozio-ökonomisch-technischen Wandel und seine aktive Bewältigung wird aufgrund der Komplexität gesellschaftlicher Veränderungen und ihrer Auswirkungen auf die Unternehmen immer wichtiger, ohne, dass damit zugleich Aufstiegschancen für den Einzelnen verknüpft sein müssen.

Im Kontext des "neuen" Materialmanagements bedeutet dies, dass die Führungskräfte der Unternehmen - bis hin zu den Vorständen - den Bedeutungswandel der Logistik mittragen müssen. Hierzu reicht es nicht aus, sie mit Kompetenzen auszustatten, um die Logistik-Konzepte durchzusetzen; vielmehr kommt es darauf an, die Managementarbeit selbst zu verändern: nicht mit selbstherrlicher Anordnung, Planung und Entscheidung, sondern mit der Einbeziehung der Mitarbeiter in den Planungs- und Entscheidungsprozess, mit partizitiver Führung, sind die Logistik-Konzepte zu realisieren.
Sowohl für die Ausbildung als auch für die Weiterbildung und Managementschulung hat es sich gezeigt, dass es nicht genügt, den einzelnen Mitarbeiter oder die einzelne Führungskraft zu schulen oder zu trainieren, wenn sein Arbeitsfeld, in dem er das Gelernte anwenden soll, unverändert bleibt oder wenn es zu spät ist; dies gilt insbesondere für die Netzwerk-Aufgaben der Logistik. Es ist von daher nur folgerichtig, die ganze Gruppe, die Abteilung, den ganzen Betrieb oder das Supply Chain Netzwerk zu "trainieren", und zwar nicht nur partiell, etwa im Hinblick auf eine bestimmte fachliche Fähigkeit, sondern umfassend, also im Hinblick auf eine höhere Arbeits-Effektivität, auf eine bessere Zusammenarbeit und geordnete Arbeitsabläufe usw. Die Schulungsarbeit verändert sich, sie wird zu einer betriebsumfassenden Lernstrategie; die Unternehmung entwickelt sich zum "lernenden System" und zwar unter Einbeziehung von Kunden und Lieferanten.

Es ist dies umso erforderlicher, da der Bedeutungswandel des Materialmanagements auch Organisationsveränderungen nach sich ziehen wird, bei denen es nicht genügt, Arbeitsabläufe als IST-Aufnahme aufzunehmen oder Organisationspläne zu zeichnen.

Organisationsstrukturen und -veränderungen müssen von Mitarbeitern, die an diesen Regelungen und Veränderungen betroffen sind, auch akzeptiert werden, was sie nur effizient tun, wenn sie in den Veränderungsprozess selbst aktiv einbezogen werden.

Organisationsentwicklung (OE): adaptive Zielanpassung
Organisationsentwicklung ist eine Strategie, ein neuer Weg - über das Personalmanagement hinaus - zur Entwicklung von Organisationen (z.B. eines Unternehmens) mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt.
Es ist eine Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der beteiligten Menschen.

Anfang der 90er Jahre, als die Märkte hoch aufnahmefähig waren, wurden betriebliche Schwachstellen und Konflikte, vor dem Hintergrund eines guten Betriebsergebnisses leichter verkraftet. Heute, wo mit allen Mitteln um Marktanteile (oder schlicht um das Überleben) gekämpft wird, die Technologie rasch fortschreitet und auch die Rollen der arbeitenden Men-schen sich durch die Globalisierung verändert haben, wird der Druck der Umwelt auf die Unternehmung so stark, dass der Vollzug oder Nichtvollzug von Veränderungen zur Existenzfrage wird.

Insbesondere die Veränderungen der Umwelt wie:

• neue Global Player,
• das Internet sowie die Digitale Produkt- und Fabrikentwicklung,
• Veränderungen der nationalen Märkte,
• verschärfter und z.T verzerrter Wettbewerb,
• teuere Rohstoffe und Energie,
• kürzere Lebensdauer von Produkten,
• abnehmende Kunden-Loyalität,
• heftige Finanzturbulenzen,
• mehr Umweltbewusstsein,
• veränderte Beziehungen in der Lieferkette,
• neue Machtpotentiale, usw.

bedingen eine Organisation, die anpassungs- und wandlungsfähig ist. Tatsächlich sind Organisationen jedoch meist gekennzeichnet durch Merkmale wie:

• eindeutige, unverrückbare Machtverteilung,
• hohe Arbeitsteilung und Spezialisierung,
• relativ autoritative Führung,
• starkes hierarchisches Denken,
• begrenzte Kompetenzen auf mittleren und unteren Ebenen,
• Problemverniedlichung oder -verdrängung,
• Besitzstände

woraus sich eine Reihe von Schwächen ergeben (z.B. mangelnde adaptive Zielanpassung, ungenügende Informationen der Mitarbeiter, Zersplitterung der Leistungen, zerstörerisches Konkurrenzdenken, Entscheidungsfallen, unethisches Geschäftsgebaren, usw.).

Die Organisations- und Managementtheorien haben zwar immer wieder den o.g. Auswirkungen Rechnung zu tragen versucht und sich ständig weiterentwickelt, gleichwohl hat sich die Idee des geplanten organisatorischen Wandels unter Miteinbeziehung der in den Organisationen (Netzwerken) arbeitenden Menschen (Partner) in der Praxis noch nicht vollständig durchgesetzt und stößt teilweise auf Widerstände.

Dennoch, unternehmenspolitische Probleme werden mehr und mehr mit Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu lösen sein wenn:

• andere Strategien (z.B. Outsourcing oder verstärkte Aufgabe von Geschäftsfeldern) versagen,
• Personalmanagement wegrationalisiert wird und
• klassische "Management by"-Rezepte obsolet werden.

Für die Einführung oder für die Entstehung von OE-Maßnahmen in einem Unternehmen gibt es allerdings kein bestimmtes Schema; die Ausgangssituationen, die jeweiligen Problemstellungen und die Motivation der Beteiligten, die eine Weiterentwicklung ihrer Organisation erfordern, sind so unterschiedlich wie die Unternehmen selbst. Im Kontext des Bedeutungswandels des SCM bzw. der Logistik, scheinen die Chancen für die Einführung von OE-Maßnahmen hoch zu sein, ja sie liegen geradezu auf der Hand, muss doch die Veränderung geordnet zur Sicherung der Existenz stattfinden. Dies sollte gemeinsam mit wesentlichen "Mitspielern" im Netzwerk erfolgen.