Hegemoniale Produktionssysteme
Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos

Drei Jahre nach der Finanz- und Wirtschaftskrise sind vergangen und es lohnt sich, einen kritischen Blick auf die Veränderungen von produzierenden Unternehmen im globalen Maßstab zu werfen.
Wir stellen fest, dass eine Reihe von Unternehmen und einige Staaten wie Deutschland deutlich gestärkt aus der Krise hervorgegangen sind. Zu den Gewinnern gehören Unternehmen, die hegemoniale Machtpositionen einnehmen konnten, es sind kontrollierende und standardsetzende Unternehmen wie der US Konzern Apple zum einen, zum anderen Hersteller von Schlüsselprodukten, z.B. die koreanische Firma Samsung.

Ohne Zweifel spielt die Technologieentwicklung und die Verfügbarkeit über benötigte Ressourcen auf der Ebene von Staaten oder Staatengruppen eine umfelddeterminierende Rolle.
An dieser Stelle kann China genannt werden, das über die Zuteilung und die Kontrolle von Seltenen Erden deutlich an Einfluss auf einige Technologie-Branchen ausüben will. Mehr als 90% der seltenen Hochtechnologiemetalle werden in China gewonnen. China beabsichtigt als langfristig orientierter "strategischer Spieler" nicht nur die momentane Kontrolle über Zuteilungen und Preise, sondern auch die Steuerung wesentlicher Unternehmen in diesem Feld zu für die nächsten Jahrzehnten zu übernehmen. Zu diesem Zweck werden private Unternehmen verstaatlicht bzw. zum Zusammenschluss in größere Einheiten (im chinesichen Teil der Mongolei) gedrängt. Die chemischen Elemente, die dort produziert werden, werden in einer Reihe von Schlüsseltechnologien benötigt, Wind-, Solarenergie, Optik, Flachbildschirmproduktion und Akkumulatoren für die Elektromobile. Diese Rohstoffe kommen auch in anderen Regionen der Welt vor, die Erschließungskosten für deren Nutzung sind jedoch eine Hürde, die China als Anreiz für Joint Ventures nutzen will. Auf diesem Weg will China zum Teil das Fehlen einer anderen Ressource auf eigenem Territorium ausgleichen: Öl und Gas. China gelobte nach einer Rüge der Welthandelsorganisation (WTO) Besserung und Erhöhung der Ausfuhren.

Wie hoch die Einstiegshürden in bestimmten Schlüsselbranchen sind, hat die EU mehrfach in den letzten Monaten erlebt und beklagt: Die US-amerikanischen Rating Agenturen sind die einzigen globalen anerkannten Player, die über den Wert und die Risiken von Staatsanleihen und Staatsschulden befinden. Außer diesen Agenturen (Fitch, Standard and Poors, Moody) gibt es eine chinesische, Dagong Global Credit, die jedoch international keine Rolle spielt. Es handelt sich bei den ersten drei um private Unternehmen, die Gewinne erzielen müssen und wissen, wie man unliebsame neue Konkurrenten verhindert. Der Einstieg in diesen Markt, dessen Bedeutung den Europäern immer wieder schmerzhaft bewusst wurde, könnte langjährige koordinierte Anstrengungen erfordern, wie vor dreißig Jahren der Aufbau der europäischen Luftfahrtindustrie mit dem Airbus/ EADS- Konzern.
Dieses Unternehmen gehört auch zu den Gewinnern der Krise und erfüllt alle zuvor genannten he- gemonialen Marktmerkmale:

1. Sehr hohe Einstiegshürden (technologisch und finanziell)
2. Ausübung von systematischer Kontrolle im gesamten Zulieferernetz
3. Definition von Standards
4. Globale Präsenz
5. Starke Auftragsposition in oligopolen Märkten.

Apple ist ein weiteres Paradebeispiel für ein Unternehmen, dem die Krise nichts ausgemacht hat, im Gegenteil: Die genialen Produkte (iPhone, iPad) sind mit hohem Risiko in der Krise entstanden und werden in kontrollierten Kooperationsnetzwerken weiterentwickelt und vermarktet. Freilich: der Schlüssel waren die Kunden, die die Apple-Produkte haben wollten - und Premium-Preise bezahlt haben. Selbstverständlich hat Steve Jobs, der Gründer und Chef von Apple, marktbeherrschende Mechanismen etabliert und mit aggressiv geführten Patentverletzungsprozessen seine Technologie verteidigt bzw. fremde Rechteinhaber ausbezahlt.
Apple hat durch seine Vorgehensweise eine Riesenanzahl von collateralen Kooperationspartnern gefunden. Die weltweit darbende Musik- und Nachrichtenbranche hat endlich die Bezahl-Formate über die Produkte und Services von Apple entdeckt, die sie begeistert selber zur eigenen Rettung genutzt hat und somit den nächsten Schub für die Finanzierung weiterer weltweit vermarkteter Apple-Produkte geliefert.
China und Deutschland profitieren beide in unterschiedlicher Weise von dem Fukushima Unglück, das die japanische Wirtschaft doch stark getroffen hat. Das Gemeinsame: Beide Länder haben, wie übrigens auch Japan, eine ausgeprägte Kultur für Produktion; sie wird systematisch auf Produktivität und Effektivität getrimmt.

Gewonnene Märkte und Kunden werden dann, wenn die japanische Misere beseitigt ist, schwer wieder zurückzuerobern sein. Dabei waren die Japaner jene, die sich als Muster bei der Schaffung von Produktionssystemen und Produktionswerken nach japanischen Methoden und Standards im Ausland, den sogenannten Transplants, hervorgetan haben. Der bekannte und prämierte Journalist, Günter Ederer, hatte vor ca. zwanzig Jahren mit einer Reihe von Filmen und Büchern die Gefahr für Europa unterstrichen, die vom japanischen Produktionssystem ausging. Nun, in Deutschland gab es gelehrige Schüler, die sich sehr gründlich mit der Logik, der Strategie und den Methoden von globalen und effizienten Produktionssystemen befasst haben; sie dürften heute zu den Spitzenkönnern der Branche gehören, wie beim diesjährigen Kongress Production Systems in Stuttgart, organisiert und durchgeführt von Management Circle im Mai in Stuttgart zu verfolgen war.
Eine ganze Reihe von mittelständischen und sehr großen Unternehmen hat Erfahrungen und Impulse zu der Gestaltung und zum Betrieb von Produktionssystemen ausgetauscht. Wissenschaftliche Institute waren auch präsent mit Referenten aus den USA und Deutschland. So hat Mike Rother, bekannt geworden mit seinem Werk zu der Methode des Wertstromdesign "Sehen Lernen" Impulse zu der veränderten Rolle der Führungskraft als Lean Manager vermittelt. Sein Kredo: Problemlösungskompetenz in die Mannschaft bringen, nicht Lösungen vorgeben - und dann, immer weiter vertiefen, ausprobieren und lernen. Die sehr große Anzahl der Teilnehmer, die sich für das Thema Führung interessierten, belegt den tatsächlich vorhandenen Bedarf für diesen Schwerpunkt. Das ist auch kein Wunder, denn Lean hat serienweise Führungskräfte dezimiert, die Verbliebenen müssen sich mit erheblich größeren Führungsspannen auseinandersetzen und vielfach noch Fach- und Projektaufgaben hinzu leisten.

Professor Schuh, von der RWTH in Aachen, hat mit der Materie der Produktionssystematik auch einen Volltreffer gelandet: Die unzureichende Verbindung zwischen den Produktentwicklern und den Produktionsleuten, verbunden mit einer gewissen Trägheit bei der Umsetzung von Produktänderungen, treibt seltsame Blüten: Auf die Frage hin "Welche Unternehmensarchitektur-Entscheidungen werden bei Ihnen (den Kongressteilnehmern) versäumt?", antworteten die Meisten (42%): "Produktarchitektur". An 2ter Stelle landete die "IT Architektur" (37,4%). An 3ter Stelle (20,5%) kam die "Wertschöpfungsarchitektur", also an welchem Standort wird welches Produkt hergestellt und auch die Make or Buy Entscheidung fällt darunter.
Das Problem der Produktarchitektur ist deswegen so hartnäckig, weil es tief in der Ausbildung von Ingenieuren verwurzelt ist: Immer noch studiert man in der Vertiefung Konstruktion oder Fertigung / Produktion. Die Konstrukteure wollen eben kreativ sein, etwas Neues schaffen und wollen sich nicht allzu sehr mit modularen Produkten und kostendeterminierenden Bauelementen und Abmessungen befassen. Eine fatale Aversion, denn dieser Mangel schleppt sich von Generation zu Generation auch über die Professoren weiter. "Unser größtes Problem sind unsere stolzen Ingenieure", sagte mir vor Jahren ein Manager von Mercedes, der konnte es sicher gut beurteilen und war in guter Gesellschaft, denn ähnlich äußerte sich mir gegenüber der Vorstand von Yamaha Motor, ein Japaner: er beklagte den unzureichenden Willen zur Zusammenarbeit zwischen Konstruktions- und Produktions-Spezialisten.


Die Globalisierung der Produktion schreitet voran

Die Daimler AG hat Ende Juni die Neueinstellung von mehr als 1.250 Mitarbeitern beim größten Lkw- und Omnibushersteller in Lateinamerika angekündigt. So stockt Mercedes-Benz do Brasil die Belegschaft am brasilianischen Standort São Bernardo do Campo (São Paulo) sowie in Juiz de Fora (Minas Gerais) auf insgesamt über 14.500 Mitarbeiter auf. Die neuen Mitarbeiter werden hauptsächlich in der Lkw- und Aggregate-Produktion in São Bernardo do Campo (São Paulo) eingesetzt. Im vergangenen Jahr wurden den Angaben zufolge 162.000 Lkw über sechs Tonnen in Brasilien verkauft. Auch in Argentinien stärkt Mercedes-Benz seine Wettbewerbsfähigkeit und reagiert auf die gestiegene Nachfrage mit dem Ausbau der Nutzfahrzeugproduktion im argentinischen Werk und 300 zusätzlichen Arbeitsplätzen. Insgesamt arbeiten dann rund 1.800 Mitarbeiter im argentinischen Mercedes-Benz Werk Juan Manuel Fangio in Gonzalez Catan. Der Sprinter wird bei der Mercedes-Benz Argentina ab August im Zweischicht-Betrieb gefertigt und seit Mai in diesem Jahr werden dort auch Lkw produziert.

Somit ist nicht nur Asien ein umkämpfter und begehrter Absatzmarkt, sondern auch Lateinamerika. Zweifellos hat die Expansion Folgen für die Lieferanten, die ebenfalls mit Investitionen ihre Präsenz und Lieferfähigkeit vor Ort untermauern müssen.

Selbstverständlich ist nicht nur die Automobilindustrie mit Produktionssystemen befasst, sondern fast jede Branche der Großserien- oder der Massenproduktion, so z.B. auch die Lebensmittelindustrie. Dr. Hollemann, Geschäftsführer Operations, stelle die diesbezüglichen Aktivitäten von Bahlsen unter dem Titel "Vom Betroffenen zum Beteiligten - LEAN funktioniert nur im Team", vor. Der bekannte Hersteller von Keksen investiert seit vielen Jahren in den Aufbau eines entsprechenden Systems und stellt gern seine Methoden vor. Ein positiver "Nebeneffekt": gekonntes Marketing, das den Absatz steigert!