komponenten des globalen Wertstroms im Maschinenbau
Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Die Schallwellen der letzten Finanz- und Wirtschaftskrise haben durchaus einige heilsame Impulse generiert. Aus der Intensivierung und Systematisierung von Kostensenkungsmaßnahmen, z. B. im Gemeinkostenbereich, sind Prozesse unter die Lupe genommen worden und auch die Produkte selber.
Die Erkenntnisse waren nicht neu: Mit standardisierten und modular gestalteten Produkten lässt sich die Variantenvielfalt besser beherrschen und die Kosten sind besser steuerbar. Neu war der Leidensdruck. Zum Glück haben viele Unternehmen des Maschinenbaus - flankiert durch die Fördermittel der Steuerzahler zur Abwendung von Entlassungen - ihre Konstruktions- und Entwicklungsabteilungen weiterhin arbeiten lassen.
Produktmodellierung, Bereinigung von Produktstrukturen, Einführung effizienter IT-Tools im Konstruktionsprozess, intensivere Kalkulation von Prozesskosten im gesamten Produktlebens-Zyklus sind Aufgaben, die angepackt und umgesetzt wurden. Die Vertriebsargumente: Lokalisierung ist zwingend, nicht dasselbe Produkt für alle Märkte, Differenzierung nach regionalen USP-Anforde-rungen, bilden einen Gegenpol zur Standardisierung. Die Antwort aus diesem Dilemma lautet: Skalierbare Komplexität von Produkten und Geschäftsmodellen sowie Produkt- und Prozessintelligenz.
Das ist die technisch-administrative und logistische Seite einer nachhaltigen Effizienz, die im Takt der Kundenanforderungen im globalen Wertstrom geführt werden muss. Sicherlich sind nicht alle Maschinenbau-Unternehmen global aufgestellt, mehrere operieren jedoch zu mindest international oder sind als Komponenten- bzw. Systemlieferanten in solche Wertströme eingebunden.
Low Cost oder High End?
Die Strategie-Diskussion Kostenführerschaft vs. Technologieführerschaft oder Marketingpionier haben ihre Berechtigung, allerdings sind die Antworten der Unternehmen sehr unterschiedlich. So stellt John Deere in China und in Indien Trecker zu einem Preis von ca. $ 175 pro PS und in Deutschland für $ 1500 pro PS den Kunden zur Verfügung, so der Präsident des Unternehmens M. von Pentz, in seinem Vortrag beim 5. Deutschen Maschinenbau-Gipfel in Berlin. Es sind gänzlich unterschiedliche Produkte. Konsequenterweise werden tausende von Ingenieuren in asiatischen Entwicklungszentren rekrutiert; die kosten nicht nur weniger als ein Drittel der vergleichbaren Zentren in Deutschland, sondern sind in der Lage, Produkte für den lokalen und dynamisch wachsenden Markt in Asien schnell zur Verfügung zu stellen. Wenn es also um die Fra-ge Low Cost oder High End geht, so gibt es, abhängig von der Branche, sehr unterschiedliche "richtige" Antworten. Der High End (Tele) Kommunikationsbereich wird von Apple mit weltweit gleichen Produkten bedient, jedoch mit sehr intelligenten lokalen Applikationen versehen, die die Kunden nach Bedarf und Geschmack (und nach Kaufkraft) dazukaufen können. Dieses Geschäft ist sehr kurzzyklisch und von Internet-Technologien durchdrungen.
Das Internet verändert den Maschinenbau
Diese These lässt sich leicht und in vielfältiger Weise belegen; der Fokus soll jedoch auf dem Kernthema Standardisierung/Globalisierung liegen.
 |
Es gibt heute praktisch keinen Bereich des Maschinenbaus, von der Ideengenerierung und Marktforschung über die Konstruktion, Entwicklung, Produktion bis zu dem After Sales Geschäft, das nicht von Internet-Plattformen, Internet-Tools und Informationen beeinflusst wäre. Hierbei ist das Wort "beeinflusst" eher untertrieben, ohne die Internet-Applikationen geht heute kein wirkliches Geschäft, weder national, noch international und erst recht nicht global.
 |
Innovationen im Maschinen- und Anlagenbau
Haftete der Branche vor einigen Jahren (zu Unrecht) eine gewisse Schwerfälligkeit bezüglich Innovationen an, ist die aktuelle Lage stark von Innovationen geprägt: ob Technische Innovationen (am Produkt), IT- oder Vertriebs-Innovationen, es tut sich was in dieser Branche. Die intensivierte Zusammenarbeit mit in- und ausländischen Forschungsinstituten und Ausbildungsstätten ist ein guter Motor für Innovationen. Die Auseinandersetzung mit anderen Kulturen, dort wo nicht nur exportiert wird, sondern auch in Ländern, wo Entwicklung und Produktion stattfinden, verändert die Landschaft.
Open Innovation im Maschinenbau zeigt Wege zur deutlichen Verbesserung des Problemlösungsprozesses und auch einkaufsseitig auf. Die Unternehmensintelligenz verbessert sich!
Der Beitrag der Politik
Mit über 900.000 Beschäftigten (im Jahr 2010) und einem Umsatzvolumen von ca. 173 Milliarden Euro ist der Deutsche Anlagen- und Maschinenbau Weltmarktführer mit einem Weltmarktanteil von 17,7% (Japan 12,8%, USA 12,6%). An vierter Stelle ist bereits China vorgerückt, das auch noch den Status eines Entwicklungslandes inne hat, wie MD Werner Ressing, vom Bundesministerium der Wirtschaft beim Maschinenbau Gipfel in Berlin betont hat. Die starke Position von Deutschland im internationalen Wettbewerb ist das Ergebnis einer langjährig gepflegten Industrie-Standort-Politik, die die Produktion und das produzierende Gewerbe nicht aus den Augen verloren hat.
Die Politik hat aber auch Versäumnisse und Mängel vorzuweisen, wie der Präsident des VDMA am 18.10.2011 in Berlin darlegte. In seinem Vortrag "Maschinenbau - das industrielleRückgrat Deutschlands nach der Krise". Seine Kritik konzentrierte sich auf die Schwerpunkte
Energie, auf zulange Entscheidungswege und kaum berechenbare Amortisationszeiten. Er forderte darüber hinaus eine Reduzierung der Staatsquote am BSP auf 40%.
Versäumnisse der Politik können in der zunehmend globalisierten Welt zu zügigen Entscheidungen gegen den Standort Deutschland führen. Wenn zudem protektionistische Maßnahmen dazu kommen, so wird einem Unternehmer kaum etwas anderes übrig bleiben, als Produktionskapazitäten im Ausland zu installieren oder zu erweitern (siehe hierzu auch Brennpunkt). Das muss nicht zwangsläufig zu Lasten der Deutschen Werke gehen, kann aber. Standardisierung, Prozess- intelligenz und globale Finanzierung machen es möglich.
Intelligente Finanzierung
Ohne Geld ist alles nichts - wenn der Spruch gilt, dann hätte der Beitrag durchaus mit diesem Abschnitt beginnen können. Nun sollen aber die Finanzen das letzte Wort haben. "Cash is King", war eine häufig gehörte Losung im Jahr 2008/2009. Leicht gesagt, da die Absatzmärkte um 50% oder mehr eingebrochen waren. Herr D. Kaliebe, CFO und Mitglied des Vorstandes der Heidelberger Druckmaschinen AG, hat den erfolgreich bestandenen Überlebenskampf des Unternehmens plastisch dargestellt. Die Firma war richtig durch die Krise gebeutelt worden, der Einbruch in den USA war krass: von 400 Millionen Euro im Neuanlagengeschäft auf 80 Millionen Euro.
In anderen Märkten lief es geringfügig besser. Umsatz und Betriebsergebnis verschlechterten sich vom Geschäftsjahr 2008 zum Geschäftsjahr 2010 dramatisch: der Umsatz: von 3,7 Milliarden auf 2,3 Milliarden, das Ergebnis von plus 268 Millionen auf minus 130. Die Reduzierung des Break-Even war zwingend und nachhaltig auf 2,5 Milliarden angesagt. Die Eigenkapitalquote fiel von 3,4% auf 20%.
Selbstverständlich wurden ganze Maßnahmenpakete zur Verbesserung der Lage im operativen Geschäft unternommen, die hier nicht dargelegt werden sollen (Reduzierung von Fixkosten).
Die intelligente Finanzierung hat jedoch letztendlich die Rettung gebracht: Eine Kombination aus syndizierten Krediten, Bürgschaftsprogramm und Darlehen aus dem KfW Sonderprogramm (Stufe A), gefolgt von einer Kapitalerhöhung um 400 Millionen Euro (Stufe B) und von einem High Yield Bond (Stufe C), alles im richtigen Timing.
Die Lehre für die nächste Krise: Professionelle Stress-Tests zum Aufzeigen von Risiken im Finanzgerüst sind unerlässlich. Für die erfolgreiche Begebung einer Anleihe am Kapitalmarkt ist ein entsprechendes Rating unerlässlich. (Der Beitrag stützt sich auf den 5. Deutschen Maschinenbau Gipfel in Berlin)