Netzwerke im Wettbewerb
Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Der Begriff "Premium Marke" ist schon lange definiert und in der Praxis umgesetzt. Konsumenten wissen um den Wert der Marke, sind bereit, dafür "Premium Preise" zu bezahlen.
Aufschläge von 20% bei Automobilherstellern, noch höher bei mobilen Telefonen und Tablett-Computern von Modelabeln der Bekleidungsindustrie und Freizeit- sowie der Schmuckindustrie ganz zu schweigen.
Premium Marken folgen einem Konzept, setzen es um, achten penibel, ja verbissen darauf, dass die Marken und der vermittelte Inhalt, das "Lebensgefühl", nicht vom abgesteckten Pfad abweicht, nicht verwässert wird und auch nicht illegal kopiert wird. Die Premium Marke muss liefern, was sie verspricht, muss genug Differenzierungsmerkmale zum Wettbewerb bieten, muss aber auch entwickelt werden. Die Entwicklung der Marke ist eine hohe Kunst, es ist eine Gratwanderung zwischen dem "heute" und dem antizipierten "morgen". Premium Marken gibt es schließ-ich nicht nur bei Produkten, sondern in vielen Dienstleistungsbereichen von Banken und Versicherungen über Restaurantketten bis zu Urlaubsanbietern und Hochschulen sowie Universitäten.
Wir könnten noch einen Schritt weitergehen und in politisch-wirtschaftlichen Vereinigungen organisierter Staaten, wie die Europäische Union, einen Premium Anspruch erkennen, eine Marke "Europa", sogar in zwei Varianten, eine im Euroraum und eine andere mit nationaler Währung.
Der vorliegende Beitrag, gestützt auf eine Feasibility Forschungsstudie des Autors, soll die denkbaren Verbindungen zwischen Premium Marken im Produkt- und Service-Bereich und Produktionssystemen reflektieren. Ziel dabei ist, von der Premium-Markenführung umsetzungsrelevante Aspekte für die Führung von Produktionssystemen im Sinne von Wertschöpfungsnetzwerken zu gewinnen.
Toyota hat sich mit seinem Toyota Produktions-System (TPS) als erster PKW und LKW Hersteller mit gekonntem Marketing als Premium Partner bei den Lieferanten empfohlen. In der Zwischenzeit wurde das japanische Konzept mehrfach studiert, kopiert und weiterentwickelt.
Disziplin und die Beachtung der Lieferanten und Partner entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg.
Es ist keine Magie und keine schwarze Kunst, obwohl es häufig danach aussieht. Manche Marke verdient (viel) mehr Geld als eine andere. Aber was ist das Geheimrezept?
Ein Geheimnis von starken Marken liegt in der Disziplin ihrer Führung; jedoch ist die Palette der Disziplinlosigkeit groß:
- Dissonanzen zwischen dem Markenimage und dem -Erscheinungsbild sowie dem Pricing
- Qualitätsprobleme in der Lieferkette
- graue Kanäle in der Distribution, die nicht entschlossen blockiert werden
- Verkaufspersonal ohne Produkt-, Marken- und Zielgruppenkenntnisse
- unverhältnismäßig hohes Werbetrommelfeuer auf potenzielle Kunden, die nicht zur Zielgruppe gehören
- Kannibalisierung der Premium-Marke durch inkonsistente Entscheidungen, z. B. durch Sortimente des eigenen Hauses
- Markenerosion durch Produktpiraten
- unqualifiziertes Service Personal an Kunden-Schnittstellen, z. B. im Kundendienst
- schwache Liquidität, die zu Sparschäden führt
- inkonsistente und arrogante Lieferantenpolitik
Das Thema Premium Marken betrifft nicht nur Consumer-Artikel, sondern auch Industriegüter und auch technische, betriebswirtschaftliche und z.B. juristische Dienstleistungen. Immer mehr Unternehmen, deren Produkt-Portfolio markengetrieben ist, erkennen die Notwendigkeit zum Handeln, denn der deutlich wahrnehmbare Trend zur Aufspaltung der Märkte in einen kostenorientierten und in einem Premium-Bereich setzt sich fort.
Nach dem Motto: "Was die Mar-ke zieht, muss der Vertrieb nicht schieben" ist es die Hauptaufgabe
des Markenmanagements, ein differenzierendes und zugleich attraktives Markenbild zu schaffen. Wichtig ist, dass die versprochenen Marken-Leistungen auch erbracht werden können, denn nur dann bleibt die Marke für den Kunden langfristig glaubhaft. Diese Grundbedingung gilt es, durch eine Verknüpfung mit dem Qualitäts-, Innovations- und Personalmanagement sicherzustellen.
Elemente des Markenmanagements
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Wertschöpfungsnetzwerke
Bei einem Eigenfertigungs "Make"-Anteil von 20% oder 30% ist klar, dass große Anteile der Wertschöpfung über die Lieferanten der verschiedenen Tier Stufen eingebracht werden. Die Kooperation im Netzwerk ist in der Regel in Europa nicht exklusiv, anders als in Asien, wo japanische Keiretsus, verflochtene und abhängige Unternehmen, keine kartellrechtlichen Probleme haben. Das führende Unternehmen, der Leader, muss selbstverständlich sein Netzwerk mit Aufträgen versorgen und ein auskömmliches Überleben in diesem Verbund sichern. Tut er , der Leader, das nicht, so werden wichtige Akteure des Netzwerkes sich anderweitig orientieren. Die praktizierte Projektkultur ist ein Indikator für die künftige Überlebensfähigkeit des Verbandes. Einseitiges "an die Wand drücken" des Lieferanten wird sich über kurz oder lang rächen.
Impulse aus der "Fabrik des Jahres"
Der abermals sehr erfolgreich durchgeführte Kongress in Dresden (Veranstalter: SVV- Süddeutscher Verlag Veranstaltungen GmbH) hat wichtige Impulse in die o.g. Richtung ermöglicht, so im Beitrag von AT-Kearney, "20 Jahre Suche nach Spitzenleistung in der Produktion".
Stichworte: Vernetzung von Köpfen über Communities, cross-funktional, cross-regional, unternehmensübergreifend, Co-creation mit Kunden und Lieferanten.
Schwer kopierbare Vorteile
Der derzeitige strategische Vorteil des VW Konzerns hat sich nicht über Nacht eingestellt. Hat doch noch vor wenigen Jahren der damalige CEO, TOYOTA als fast uneinholbar hinsichtlich der Effizienz eingestuft, hat sich die Rangfolge gedreht.
Die integrierte Entwicklung von Produkt und Produktionsstrukturen mit:
- standardisierten Geometrieaufnahmen,
- einheitlichen Betriebsmitteln und einer
- identischen Infrastruktur
hört sich einfach an als Konzept, ist aber sehr langwierig in der Umsetzung. Das ging einher mit einem systematisch gelifteten Image des Konzerns (Bugatti, Bentley, Lamborghini und neuerdings Ducati).
Aufeinander abgestimmte Produkte- und Prozessarchitekturen nach dem Baukasten (Vortrag WZL Aachen) erzeugen Vorteile entlang der Wertschöpfungskette, ermöglichen bessere "economy of scale", Volumeneffekte und machen das Produktionsnetzwerk attraktiv! Ja, man kann Premium Produktionssysteme generieren!