TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM):
ein nachhaltiges Konzept für die Produktion
Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos

Seit der Japaner Nakajima im letzten Jahrhundert dieses Konzept in Japan entwickelt und im ganzen Land (auch bei japanischen Werken im Ausland) implementiert hat, erfreut sich das Thema in Deutschland seit über 20 Jahren kontinuierlicher Beliebtheit. Ein Grund, die wichtigsten Aspekte in Erinnerung zu rufen.

Ein wesentliches Merkmal von TPM ist sein Einsatz im gesamten Unternehmen und auch bei den wichtigsten Lieferanten. Dadurch werden Suboptimierungen vermieden und das gesamte Produktionssystem Lieferant-Abnehmer wird produktiver. Die Initiative für den Einsatz eines TPM-Programms beim Lieferanten geht oft vom Abnehmer aus, der ein entsprechendes Programm verlangt; auf der anderen Seite sind die mächtigen Abnehmer (z.B. Automobil- oder Motorrad-Konzerne) bereit, die Lieferanten bei der Konzeption und der Implementierung von TPM zu unterstützen. Dies geschieht durch die befristete Bereitstellung von Mitarbeitern aber auch - im Falle der stärkeren finanziellen Beteiligung am Lieferanten - durch die Entsendung von Managern.

Ein weiteres wichtiges Merkmal von TPM ist die Förderung des Programms durch das Top-Management. Diese Förderung besteht darin, sich um die Auswahl und Bereitstellung von fähigen Mitarbeitern, die eine tragende Rolle beim TPM-Programm haben sollen, zu kümmern, eine TPM-Organisation zu implementieren und nicht zuletzt die Kommunikation der Ziele und Maßnahmen im Unternehmen aktiv zu gestalten. TPM ist in eine betriebliche Zielhierarchie eingebettet. Qualitätszirkel sind in das TPM-Programm integriert wie auch das Vorschlagswesen. Ordnung und Sauberkeit nach dem 5S System. "5S" steht für: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shukanzuke. Übersetzt: Organisation und Übersicht am Arbeitsplatz, gute Anordnung der Betriebsmittel, Sauberkeit als Voraussetzung für gute Qualität, ständiges Bemühen, hohe Standards zu halten, Verpflichtung, die gesteckten Ziele zu erreichen. Aus bisher Gesagten geht auch hervor, dass es sich beim TPM um ein mehrjähriges Programm handelt, welches den gesamten Bereich der Produktion (und Produktionstechnik) umfasst und nicht um einzelne Maßnahmen auf dem Gebiet der Instandhaltung. Konkret bedeutet dies, dass ca. drei bis fünf Jahre erforderlich sind, bis die angestrebten Ziele umfassend realisiert werden. Erreichte Ziele sind beeindruckend:

• Produktivitäts-Verbesserungen bis 60%
• Reduzierung der Störungen auf ein Hundertstel.

Es ist jedoch auch in Japan nicht ausgeschlossen, dass Rückschläge und Misserfolge das TPM-Programm in Frage stellen. In einem solchen Fall ist es wiederum die Aufgabe des Hauptpromotors, in der Regel der Vorstand für Produktion und Technik, die Hindernisse aus dem Weg zu räumen und die Moral der Mannschaft zu stärken.

(Bild 1: Auszüge aus dem TPM Handbuch von YAMAHA)

Das "T" für Total im TPM-Kürzel wird in Japan durchaus ernst genommen. In einem bekannten Motorrad-Konzern haben alle Mitarbeiter an Informationsveranstaltungen, viele auch an speziellen Schulungskursen zum Thema TPM teilgenommen. Diese Aktivitäten des Konzerns werden von spezialisierten Un-ternehmensberatungen begleitet.
Fassen wir zusammen. TPM ist durch folgende fünf Merkmale charakterisiert (nach Nakajima):

1. Das Ziel von TPM ist die Maximierung der Effizienz von Anlagen und Betriebsmitteln.
2. TPM etabliert ein umfassendes System der Productive Maintenance für die gesamte Lebensdauer der Anlagen.
3. TPM wird von den verschiedenen Produktionsbereichen durchgeführt (Engineering / Technische Planung, Betreiber, Instandhaltung).
4. TPM schließt jeden einzelnen Beschäftigten ein, vom Top-Management bis zum Werker in der Produktion.
5. TPM stützt sich auf teilautonome Gruppen in der Produktion.

Zuverlässige Versorgung bei minimalen Kosten
Die logistische Aufgabenstellung ist sicher nicht allein in japanischen Unternehmen anzutreffen, sondern genauso gilt sie in Europa und auch in den USA. Die Japaner waren jedoch "aus der Not" gezwungen, intelligente logistische Lösungen zu erarbeiten: einerseits durch die extrem beengten räumlichen Verhältnisse in der Produktion, mit der Konsequenz einer optimalen Raumnutzung sowie der Minimierung von Beständen; andererseits erfordern die von Japan weit entfernten (ausländischen) Kunden eine zuverlässige und sorgfältig geplante Belieferung mit Fertigprodukten; dies wiederum bedingt die Entwicklung gut funktionierender Vertriebslogistik-Systeme. Die Logistik muss schließlich auf die Vertriebsstrategie der großen Stückzahlen und großen Serien ausgerichtet werden. Aus den o.g. Rahmenbedingungen ergaben sich klare Anforderungen an die Zuverlässigkeit der Produktionstechnik von Lieferanten und Abnehmern: Keine Ausfälle bei minimalen Kosten für die Instandhaltung. Wenn diese Forderung gewährleistet ist, kann die Just-in-Time-Belieferung dauerhaft funktionieren. Allerdings ist es dem JIT-Versorgungskonzept förderlich, dass wesentliche Lieferanten in einem Umkreis von ca. 100 km von ihren Abnehmern entfernt sind, da die schlechte Verkehrsinfastruktur in Japan andernfalls eine zuverlässige, pünktliche Versorgung in Frage stellt. Bemerkenswert ist unter JIT-Gesichtspunkten die Tatsache, dass Rüstzeiten im TPM-Kontext als Störungen des Produktionsablaufs aufgefasst wurden und auf ein Minimum reduziert werden sollten. Die Maßnahmen waren: Training der Mitarbeiter, sorgfältige Planung der Rüstvorgänge und Entwicklung von Schnellwechsel-Vorrichtungen. Das klar definierte TPM-Ziel ist nicht als Aufgabe eines einzelnen zu verstehen, z.B. eines Bereichleiters (wie in Deutschland oder in den USA üblich), sondern als Programm für alle Werke einschließlich der Lieferanten. An dieser Stelle sollte erwähnt werden, dass die Japaner lange zeit die amerikanischen Methoden der Instandhaltung studiert haben, um sie schließlich mit Veränderungen zu adaptieren, wohl wissend, dass ständige Verbesserungen (KAIZEN-Philosophie) angebracht waren.

(Bild 2: Auszüge aus dem TPM Handbuch von YAMAHA)

TPM und KAIZEN
Die in Deutschland in der Zwischenzeit relativ breit bekanntgewordene Philosophie des KAIZEN, der ständigen Verbesserung in kleinen Schritten durch Einbeziehung der gesamten Belegschaft, ergänzt in der Praxis die TPM-Programme der japanischen Unternehmen. Dabei bietet die Logistik einen großen Spielraum für viele kleine Verbesserungen, die oft beachtliche Auswirkungen haben. Beispielhaft sei der Transport von empfindlichen lackierten Kunststoff- und Blechteilen für Motorräder genannt. Sorgfältig konstruierte und gewartete Spezialgestelle sichern den beschädigungsfreien Transport bei gleichzeitiger, optimaler Raumnutzung. Die Low Cost Automation, die Automatisierung zu geringen Kosten, ein wesentliches Merkmal japanischer Produktionslogistik (Elektrohänge-Bahnen, EHB, Fahrerlose Transport-Systeme FTS) führt zwar zu (relativ) "zerbrechlichen" Konstruktionen, die jedoch durch die Bediener sorgsam gewartet werden. Schließlich gilt auch hier die Maßgabe von Zero Breakdowns, Null Störungen des Ablaufs.
Auf Grund der zwischen Abnehmern und Lieferanten abgestimmten TPM-Programme, die ständig verbessert werden, ist es schließlich möglich, dass niedrige Bestände beim Abnehmer nicht zu hohen Beständen beim Lieferanten führen, wie in Deutschland am Anfang der "JIT-Welle" zu beobachten war. Freilich wird die Flexibilität der Lieferanten in Japan letztendlich auch durch das Ausnutzen der Kleinst-Produktionsbetriebe, des "Lieferantenproletariats", erreicht, die ohne Tarifverträge rund um die Uhr, häufig als "verlängerte Werkbank" arbeiten und gänzlich von ihrem Hauptabnehmer abhängig sind. TPM ist bei diesen Lieferanten unbekannt. Jedoch wissen sie z.T. sehr wohl, dass unzuverlässige Lieferungen, z.B. auf Grund von Störungen ihrer Produktionsmittel, Vertragskündigungen zur Folge haben können. Somit ist die Wartung der Anlagen und Betriebsmittel eine existentiell wichtige Aufgabe für die Maschinenbediener und die Betriebsingenieure.

Fazit
TPM, Total Productive Maintenance, ist für große Konzerne und ihre direkten Lieferanten ein sehr wichtiges Programm, um die logistische Versorgungskette zu minimalen Kosten aufrecht zu erhalten. TPM fördert den partizipativen Führungsstil aber auch gleichzeitig das verantwortungsbewusste Handeln der Mitarbeiter in der Produktion, die nicht nur die notwendige TPM-Arbeit leisten, sondern darüber hinaus ihre Empfehlungen in TPM-Broschüren als einprägsamen und leicht verständlichen Lehrstoff für neue Mitarbeiter dokumentieren und auch ohne japanische Kenntnisse, durch die Sprache in Bildern, ansprechend wirken (siehe Bild 1 und 2). Darüber hinaus wird der konstruktive Wettbewerb zwischen den Werksteilen ("Kostenstellen") gefördert, indem der erreichte TPM-Level für alle sichtbar (auf Tafeln) von einer unabhängigen Gutachter-Kommission attestiert wird.
Das TPM-Gedankengut und auch die Methodologie der Umsetzung kann in deutschen Unternehmen sinnvoll adaptiert werden. Übertriebene Sensibilität nach dem Motto, "Wir wollen doch nicht die Japaner kopieren", ist nicht angebracht. Schließlich haben die Japaner selbst eine Menge von Amerikanern und Europäern gelernt (und lernen immer noch). Wer sich mit der Einführung von TPM ernsthaft befassen möchte, der findet einige Kongresse und Seminare in Deutschland, die einen Besuch wert sind.