Erfolg oder Misserfolg liegen bei der Einführung von Lean sehr eng zusammen. Jedes Unternehmen, das sich für die Einführung der schlanken Produktion entscheidet, hat vor sich die Aufgabe, nicht nur die richtigen Schritte zu unternehmen, sondern auch die Nachhaltigkeit der eingeführten Methoden zu gewährleisten. Man kann fast behaupten, dass jedes Unternehmen die schlanke Produktion anders startet. Wenn man die Lean-Kultur in ein Werk mit langer Tradition zu implementie-ren versucht, dann steht man vor ganz anderen Herausforderungen als wenn man Lean in ein "green field" Werk einfuhren will. Langjährige Gewohnheiten der Mitarbeiter können zu einem schweren Start für Lean werden, wenn man nicht die richtigen Impulse gibt. Die ersten Schritte sind die wichtigsten. Lean-Kultur ist keine Methode oder Instantlösung, die man im Internet finden kann. Lean-Kultur muss man selbst entwickeln. Jedes Werk ist ein Individuum und Werke in einem Konzern sind ein gutes Beispiel dafür: obwohl sie das gleiche Produktionssystem haben, haben sie andere Grundvoraussetzungen. Das beweist noch einmal, dass Lean-Kultur ein lebendiger, sich wandelnder Organismus ist.

Schulung und Organisation
In odelo Slovenija d.o.o. hatten wir die Möglichkeit, die Mitarbeiter über Lean von Anfang an intensiv zu schulen. Alle Mitarbeiter erhalten eine Schulung in Lean-Methoden. Mit diesem ersten Schritt haben wir erreicht, dass jeder Mitarbeiter mindestens die Lean-Grundlagen kennen lernt - obwohl die Mehrheit der Mitarbeiter noch nie eine schlanke Produktion oder eine Lean-Methode gesehen hat. Es ist sehr wichtig, dass alle Mitarbeiter von Anfang an so viel wie möglich miteinbezogen werden: sei es bei der Verantwortung für Ordnung und Sauberkeit oder beim Schreiben von Verbesserungsvorschlägen. Mitarbeiter, die zusätzliches Interesse für Lean zeigen, sind in die Lean-Organisation einbezogen: sie sind der Motor der schlanken Produktion in der Produktion selbst. Ohne motivierte Mitarbeiter in der Produktion, die sich täglich um die verschiedenen Methoden kümmern, kann man keine Lean-Kultur haben. Die Lean-Organisation soll in alle Abteilungen wachsen, sie soll nicht nur in der Produktion bleiben. Um eine Werks-Lean-Kultur zu bekommen, sind letztendlich alle Abteilungen, alle Zellen gefordert, ihren Anteil dazu zu geben.
Jeder im Werk sollte das Gefühl haben, ein Teil einer großen Geschichte zu sein; hier kommt auch die interne Lean-Werbung ins Spiel. Jede kleine Verbesserung sollte anerkannt und gelobt werden. So entsteht langsam eine gute Basis für eine starke Lean-Kultur; das macht sich vor allem bei verschiedenen "Workshops" bemerkbar wenn die verschiedenen Abteilungen das gleiche Ziel vor Augen haben. Reduzierung der Verluste: wenn man erkennt, dass die Mehrheit der Mitarbeiter die Grundprinzi-pien versteht, und sie das als ihre tägliche Arbeit verstehen, dann ist der Schritt zur Stabilisierung der schlanken Produktion die wichtigste Herausforderung.

Neue Herausforderungen
Um eine Lean-Kultur weiter zu entwickeln, ist es wichtig, sie immer weiter und mit neuen Herauforderungen zu fördern. Wenn Ordnung und Sauberkeit, Verbesserungsvorschläge und schnelles Rüsten normale Prozesse sind, dann ist es sinnvoll über TPM (Totale Produktive Instandhaltung) nachzudenken.
Wenn ein Unternehmen schnell wächst, ist es wichtig, dass der Maschinenpark stabil und effektiv läuft. Lean-Kultur in odelo Slovenija war vor seiner größten Herausforderung, der Einführung von TPM im Jahr 2010. Wir haben bemerkt, dass es sich nicht nur um eine Verbesserung des Instandhaltungssystems handelt, sondern auch um die Verbesserung der schon implementierten Methoden der schlanken Produktion mit Betonung der gesamten Lean-Kultur. Wir haben die be-stehenden Lean-Systeme ins TPM eingebaut und so ein effektives Team mit dem benötigten Antrieb für die Umsetzung der geforderten TPM Schritte gefunden. Unsere Lean-Organisation hat sich auf die geförderten Abteilungen vergrößert: vor allem die Instandhaltung ist bei allen Lean-Aktivitäten ein wichtiges Glied geworden. Unsere Herausforderung war es, alles in die bestehende Produktionsorganisation zu implementieren. Wir haben schnell bemerkt, dass wir ohne Anpassungen nicht den gewünschten Effekt bekommen werden. Deswegen haben wir die ganze Produktionsorganisation mit allen Abteilungen auf unsere TPM/ Lean Philosophie angepasst. Mit diesem Schritt haben wir den benötigen Auftrieb bekommen, alle TPM Anforderungen schnell und effektiv zur meistern. Wir haben für unser TPM von der ersten Besprechung bis zur internationalen Bestätigung der erfolgreichen Einführung der TPM Methode zwei Jahre gebraucht; die durchschnittliche Einführungszeit in solchen Werken beträgt vier bis fünf Jahre. Unsere Lean-Kultur mit der schnellen Anpassungsfähigkeit hat noch einmal gezeigt, dass wir die schlanke Produktion als ein Werkzeug für die Verbesserung unserer Konkurrenzfähigkeit sehen.

(Montagezelle)